管理通鉴｜团队和“团队精神” - 产品中心

人的思想有一种天生的“倾向光明”的本能，习惯于从最理想的层面、用最严苛的尺度来审视自己赞同的事物。比如谈及集体，支持者大多觉得，那肯定是志向相同、彼此信任、配合无间、乐于付出的“积极分子”的集合。因此也衍生出集体成员“齐心、和睦、协作与牺牲”的“集体意识”这一概念。这种看法里暗藏的推论是：集体与所谓的“集体意识”密不可分，缺少“集体意识”的集体很难取得卓越的成就。根据社会生活的实际观察，这种推论有诸多经验证据作为依据——中国女排多次在国际大赛中夺冠，铸就了“女排精神”；中国男足多次在国际大赛中失利，“男足精神”依然有待我们期待。

企业运营管理中，为了达成规划部署、工作执行、项目研发、技术革新以及市场对峙等多方面目标，会组建形形色色的工作单元。实际观察表明，任何集体在成立初期，并非天然具备高度凝聚力、高涨工作热情和良好协作氛围，由于协作活动尚未启动，自然也无所谓所谓的“集体意识”。换言之，“团队协作”，并非团队构建或存在本身就固有的思想观念，而是必须通过团队活动过程去培养的精神产物。从某种角度来看，一个集体需要具备“齐心协力、众志成城、携手并肩和无私付出”的“集体意识”，这种意识既是达成集体任务目标的精神动力，其作用类似手段；此外，这种意识也是集体活动中的理想状态，或者是一种新的追求，它将对整个企业的发展带来持续的积极影响。

显而易见，就组织管理而言，组建和运作一个团队，其本质需求存在两个方面：一方面是确保团队任务得以达成，另一方面是培育所谓的“团队意识”。但是，众多事例显示，团队的任务目标，往往被置于极端重要的地位，配置充足的条件，投入全部的力量去完成；而“团队意识”的培养，则被视为无关紧要，任其发展，有自然形成的就接受，没有自然形成的就不去促进和构建。公司治理体系里，参与的团队数量极多，但具备“目标一致、关系融洽、协力攻关和无私付出”特质的团队却非常少见。治理层面的“团队意识”依旧难以寻觅。这种状况，与人们仅凭短暂接触和片面了解得出的“直观判断”存在显著差异。

“团队”并非具体事物。为了交流便利，也是企业管理的普遍做法，我们将其解释为由公司各部人员，为了特定任务目标，在限定时间内组建的临时性工作单元。比如，研发全新产品，改进信息技术方案，实施公司公开募股等，一般都要成立这样的工作单元来执行。这一阐述涵盖了“团队”的成立、活动，以及任务达成的整体环节，具备普通“团队”的共性，借助对其的审视研究，可以透彻认识各类“团队”的运作方式，尤其是“团队精神”的形成轨迹，有助于创建卓越的“团队”并培育积极的“团队精神”思路。

首先审视“集体”的构成过程。任何“集体”的形成，都是在清晰的工作任务指引下启动的，组织者会以“任务”为依据，挑选合适的成员来构建“集体”。从各个部门征调人员是当前的现实情况，大多数企业的这些部门，不肯将最出色的员工“派遣”给新成立的“集体”；相当一部分公司的这些部门，只愿意“调离”实力较弱的职员；有些企业这些部门，则把工作负荷不重的“多余人员”送过来。因此，许多公司新组建的“集体”，成员的综合水平一般般，有些甚至相当差劲。新组建的集体最先遭遇的难题，在于成员间的协调性不足。发起者的首要任务，是与各个部门反复协商，努力挑选到最合适的成员加入。

这个阶段加入“团队”的队员，心态较为复杂。一些成员对即将组建的集体寄予厚望，这既是新的发展契机，也伴随着未知的困难；另一些成员则对未来感到迷茫，尤其考虑到项目结束后，部分人将重返原先的岗位，他们容易产生“加入新集体可能一无所获，原有工作机会也可能随之溜走”的顾虑；还有成员会先持观望态度，以一种漠不关心、随遇而安的心态，等待新团体的进展来决定自己的情绪和行动。现阶段，队员们普遍心存不定，对于个人在“团队”里是主动贡献，还是被动跟随，还没有明确方向。可以说，这是无意识中孕育“团队精神”既关键又艰巨的时期。既要团结一致，又要鼓舞期望，同时消除困惑，在逐步形成较为完整的“团队”基础上，还需激发“团队意识”和“团队归属感”，这成了组织者的首要任务。

团队意识的形成和培养需要一定的物质条件作为支撑。从实际情况来看，刚开始成立的各个团队，其基础资源分配情况存在显著差异，有的相当丰富，有的勉强能够维持，有的则面临严重短缺。实践表明，“集体意识”的形成和培养，并不与投入资源的多少直接相关，某些“集体意识”极为突出的团队，在成立初期条件有限，却依然能够凝聚强大的精神动力。然而，维持“集体”正常运作的基础物质保障是不可或缺的，否则连“集体”都无法建立，更不用说谈及什么“集体意识”了。创建者在现阶段第三项关键任务，是着力争取更优越的物质条件。

这“三项核心任务”的出现，使得公司管理层挑选出色的“团队构建人才”成为关键环节。通过众多“集体”成败的实例分析，可以发现，担当此任者需具备宽广的宏观规划能力、全面的指挥协调技巧、较强的个人感召力，并且对“团队协作理念”有深入的理解和实际运用。很明显，对于发起人来说，这些期望过高，然而作为准则，这些根本条件是绝对不能缺少的，发起人未必能在所有条件上都表现卓越。

审视团队的活动时期。起始阶段建立了良好的开端，并且出现了“团队精神”的初步迹象，团队就能顺利地进入实现任务指标和培养“团队精神”的时期。所有团队都有相同之处，那就是都将任务指标视为首要事项，但团队负责人在“团队精神”方面的培养方式存在意识与无意识的区别。有意识的首领往往在四个领域表现突出，团队凝聚力的培养同这些领域紧密相连。首领正是通过这种方式管理团队，最终成为成员们敬仰的领导者。

第一条是原则优先。原则是“集体”的核心要素。它将涵盖“集体领导”及所有成员的个人成长、权益需求和表达方式，统一到“集体”的整体活动规范里。称其“优先”，意味着所有成员都必须在原则划定的界限内行事，这会将“集体”这个整体，真正地置于成员个人利益之上，是“集体意识”形成的根本基础。在此处，领导者对规章的尊重以及其严格执行，显然极为关键。

实施奖优罚劣措施非常明确。团队活动包含具体任务，依据团队规范，把奖励先进和惩罚落后结合起来，这既能保持规则的严格性，也能彰显团队的价值追求。将团队任务与团队精神紧密融合，可以逐步培养出强大的集体意识，从而形成一种无形的精神凝聚力。

三是内在驱动。内在驱动往往具备物质奖励所不及的持久效应和广泛渗透力，对于有益于集体凝聚和团队作风的作为，富有远见的集体引导者总会施行某种正式化、富有仪式感的嘉奖、烘托和宣传，既能鼓舞受嘉奖者，又能触动其他集体成员，使集体意识因此更加牢固。

四是要身体力行。团队由组长和组员构成。组长亲自处理战略事务、核心事务和棘手事务，能够使所有组员的团队归属感得到提升，同时增强队伍的战斗力。所谓“集体意识”，是所有“成员”必须具备的思想观念，而“负责人”更需具备“领导”的思维，通过个人特有的言行，来展现“集体”的统一性和“齐心协力”的情感互动。简而言之，“领导”正是“集体意识”最突出的象征、榜样和践行者。

临近收官时审视团队任务达成情况，这个环节常被众多机构所轻视。任务达成之后，团队激励措施的落实、杰出成员的晋升、成员后续安排，乃至团队工作的书面记录，大多都有相应规划，然而在团队协作过程中团队精神的归纳、升华并转化为具体形态，真正有意义的范例却十分罕见。一些卓越集体的非凡管理实践，和随之产生的、持续存在的“集体意识”，随着集体的解散，逐渐淡出企业发展的记忆中。围绕集体和“集体意识”的探讨，若要探寻公司管理中普遍且关键的问题，那么，忽视集体活动终止后“集体意识”的梳理和传播，便是首要的症结。当前，亟需关注这一议题。

该人士具备高级经济师资格，多年服务于中国建设银行，先后担任建行首尔分行负责人、建行董事会秘书等职务，目前在中南财经政法大学担任客座教授

文章来源：《中国发展观察》杂志2019年第20期

图片取自网络

｜图书推介｜

团队组建阶段分析_团队精神塑造过程_一个团队需要什么精神