怎样才能提升企业的执行力

怎样才能提升企业的执行力

企业执行力是近些年全球普遍关注的一个议题，企业竞争日益激烈，要求团队具备卓越的完成能力，以此保障经营活动的顺利开展，进而形成持久的竞争优势和持续的发展潜力。市场角逐中，企业能否高效完成任务，直接关系到其成败得失。

怎样才能提升企业的执行力 篇1

1影响执行力的因素

1.1 管理者抓执行力的韧劲不够

管理者对执行力的关注程度和持续努力情况，往往决定了执行效果的好坏，很多管理者在政策执行上不能持之以恒，工作刚开始时通常有组织、有计划、有宣传、有动员、有部署、有安排，但随着时间流逝和任务推进，最初的热情逐渐消退，便减少了检查、忽略了督促、放弃了推进、取消了考核、忘记了总结；常常是想法、规划、方案很多，却总是讨论不出结果、决定了也不去实施、实施了也不求实效，未能将已制定的决策、计划、方案有效地分配到具体的目标、岗位和人员身上。

1.2 职能部门分工不明确

从管理角度审视，当前众多管理系统在职能设置上存在不合理之处。同时，社会环境变迁、管理能力不足以及人员安排中的“为特定人员设置岗位”等现象，进一步导致整体管理架构配置失衡。实际操作中，这种情况常引发职责交叉、相互推诿等问题，进而造成工作效能不高，员工满意度低，任务执行效果不佳，为管理者提升执行效能埋下诸多问题。

1.3 管理制度不健全或不符合实际情况

制定政策制度时,研究不够深入,论证过程马虎,考虑不周全,因此政策制度变动频繁,执行层面感到迷茫。政策制度本身存在缺陷,难以有效推行。实践中,部分管理者希望通过考核制度提升执行力,但常常适得其反。

1.4 岗位绩效考核缺失或不健全，难以发挥激励、促进作用

部分公司缺少完善的职位管理架构,也不注重建立严谨的业绩评估机制,导致考核结果不够公平合理。其次,机构的行政运作比较随意,既不遵循标准流程,也不具备科学性和操作性,难以对中层干部实施有效的监督制约。再者,现行的考核制度过于单调,无论是从理论角度还是实际操作层面,都无法对中层人员的工作成效做出准确恰当的评价。第四,由于整体环境的作用,主持考核的人不愿公正评价被考察者的好坏得失,导致考核变成走过场,打击了部分人的热情。

2执行力须遵守标准

工作成效取决于完成工作的水准。真正的完成能力,是在不违背组织规章,依照程序操作时,于限定时限内达成组织期望的成效。依据这个衡量基准,许多人员虽然产生了表面上的成果,但实际上并不拥有完成能力,原因是他们未遵循既定步骤。

我们必须时刻清楚,完成任务只有一个依据,就是既定步骤。离开这个依据,就无法确保任务完成。这个案例说明,仅仅对成果负责是不全面的,缺少对步骤的遵守,同样不能算作称职的职员。

没有流程的企业，依然存在执行依据，那就是规章制度。规章制度不同于工作步骤，却与工作步骤关联密切。可以说，企业的规章制度，主要目的是遵循规范；而工作步骤，主要功能是落实任务。工作步骤是一种操作方式，规章制度则是行为规范的准则。当组织无法给予明确的工作指引时，我们需在既定规范的框架内推进任务，绝不能同时无视规章。完成任务必须恪守这些准则：

2.1 完善企业管理体系

建立规范化的制度体系,企业主管须从全局视角出发,明确公司未来布局,梳理各项事务环节,从而制定出完善的规章条例,确保员工在操作时能够有明确遵循,有标准可依。

2.2 企业的目标计划明确

高层领导必须确保责任到人,不能仅制定目标,将任务分配给各部门就认为完成,中层管理者也不应领回目标后,停止进一步细化。所以高层必须监督中层,将公司整体目标转化为部门具体目标,再将部门目标分解到每位员工、每个产品以及每个区域,并指导制定详细的实施方案。

2.3 重视并加强对员工的培训

很多时候，公司对职员的本领估计过高，他们只愿意执行被指派且被监督的任务，对于未被明确指示的工作则不会主动承担。所以领导需要强化对职员的培养与指导，先要教会他们具体操作方法，再进行有效监督，确保任务按既定路线和时效完成。

2.4 建立考核与奖惩体系管理者建立奖惩体系

必须清晰界定工作步骤以及各自承担的职责与权限,使员工的工作成果直接决定其收入水平,以此充分激发大家完成任务的积极性。每个月都要开展工作评定,对表现突出者给予奖励,对表现不佳者实施惩罚,借助这种奖优罚劣的机制,实现个人与企业共同进步。

2.5 形成良好的执行文化

建立高效能的实践能力的基础在于企业内部培育健康的实践风气,促使全体人员养成优良的工作作风,以此从源头上克服行动力不足的现象,为所有人增强行动力创造有利的环境,从而跳出行动力低下的困境。

3如何提升执行力

3.1 重视思想认识,强化执行力意识

思维意识是行为的基础,唯有思维理解透彻,方能产生恰当的行为。增强实践能力首要任务是着力更新阻碍科学进步的思维意识,确实提高贯彻科学理念的意识与决心。

科学判断,能提升实施成效,判断准确与否,直接决定实施成效。

必须立足现实情况,着重推动民主化和科学化决策,全面实施决策流程的标准化和规范化,深入基层一线,紧密结合实际,持续完善重大事项的决策机制、重大情况的通报机制、决策失误的问责机制等制度体系,增强各项决策的精准度和执行力。

3.3 开拓创新,增强执行能力

提升实施成效、注重成果转化,务求各项任务圆满完成。首先需明确行动的着力点。要勇于突破传统思维定式,革新规章制度,优化组织架构,创新工作模式,积极尝试新的发展路径,将上级部署转化为具体可行的方案,富有创意地推进工作。其次要突破关键障碍。深入考察了解, 明确核心症结, 合理规划, 寻求切实可行的解决措施, 借助攻克难关, 推动工作顺利开展。

3.4 完善机制,优化执行环境

要成立责任体系,需要把工作目标具体化,落实到具体岗位和人员,确保任务清晰、标准明确、职责清晰。还要设立考核制度,把工作指标细化,纳入每个单位和岗位的职责范围,提升执行力。同时要健全监督机制,保证工作落实有跟踪,执行过程有监督。必须设立责任追究制度,引导众多干部增强服务观念,主动承担工作职责,真正提高工作效率,保证各项指令得到有效传达。

3.5 建设人本文化,实现上下互动企业间的竞争

很大程度上体现为实践能力的较量。要整体推进、增强组织实践能力,是一个复杂工程,要求成员广泛接受与层级配合。管理者是决定组织实践能力成败的核心,管理者若对实践能力格外重视并亲自示范,必将带动整个组织实践能力的提升。成员则需思考怎样在各自位置上恪尽职守、确保任务达标。营造一种各层级间相互认可的氛围。

3.6 营造执行文化氛围,使员工做到与企业共荣辱

形成高效执行的氛围核心在于通过文化引导使员工具备行动力,以此规范员工举止。企业特有的文化并非仅见于文字或口头宣传,而是体现在日常行为模式中,它作为对外展示形象的一面标识,对内则发挥着凝聚人心的作用。打造企业文化的过程中,必须着力培育执行力的理念,公司需借助构建组织架构、健全各项规章制度的途径,促使员工深度融入企业整体发展格局,从而实现与组织同呼吸共命运的境界。

怎样才能提升企业的执行力 篇2

一、建立沟通渠道

构建顺畅的交流途径，迅速汇集并回应资讯，整合内部力量有助于化解难题，增强成员的工作效能。由于畅通的交流途径，使得联络变得简单高效，防止信息传递失当或偏差导致任务执行陷入困境。

二、制定合理制度和方案

管理者按照任务要求，拟定恰当规章与计划，持续关注，务必做好审视、管控及促进工作，否则，若管理者未能履职，员工或会认为缺乏约束，或觉得努力与否结果相同等等。

三、管理人员发挥带头作用

员工能否高效完成任务，与其直属上级密切相关，因此管理者应充分展现工作中的表率作用，积极发挥管理者的示范效应，有效带领员工朝着既定目标迈进，务必保证各项任务与目标都能准时且高质量地达成

四、构建合理的工作流程

建立科学的工作体系，设定具体的工作任务，划分明确的岗位职责，确保责任分明，给出具体的工作指引。由于如果没有规范的工作程序，容易造成员工操作不便。

五、积极选用执行力强的人员

依照职位要求，优先任用行动力出色的人员，借助树立典范产生示范效应，推动增强公司全体成员的执行能力，使其能够引导或带动部分执行力的进步。

六、深化和提升员工责任心

着力增强公司职员的责任意识，然后将其转变为工作上的内在驱动力，提高职员的工作实践能力。通常情况下，工作实践能力突出的职员往往具备较强的责任意识。

七、让员工提出合理化建议

鼓励职员踊跃建言献策，协助拟定工作规范，同时明晰公司发展方向与目标，能够增强任务完成效能。采用积分体系将积分与各类福利待遇相联系，能够激发职员内在驱动力，促使他们自发进行创新实践并积极投入工作。职员提出有益建议、认真履职等正面表现均可获得积分回馈。

八、员工提高自身素质

一般职员的根本任务在于贯彻，在于实施，必须培养整体观念、求知精神、担当精神，注重专业能力的学习与锻炼，注重学识的积累与提升。

持续增强个人能力，展现吃苦耐劳、一丝不苟的职业风貌，以及尽职尽责、真诚可靠的工作心态，认真负责地完成分内任务，稳妥迅速地贯彻领导指示，彰显卓越的执行效能。

怎样才能提升企业的执行力 篇3

许多公司推行规章制度、建立工作流程时存在一个弊端：过于关注计划本身，忽视实际操作。虽然天天讲求落实力，却在制定方案时没有顾及能否执行的问题，等到生产环节才开始关注执行情况，这种做法如同治标不治本。稽核管理方法促使领导者从员工普遍抵触执行的心理角度出发，构思出"持续关注，反复纠正"的方案，以此提升工作成效。

一、有一种增长叫自杀

企业的业绩增长可以分成两种模式：

第一种模式表现为增长速度与效益提升不匹配。部分企业营收提升迅速，但盈利能力并未同步增强。我观察过众多公司，鲜有实现利润与销售额同步扩张的案例，甚至常见销售额急剧攀升，利润率却同步下滑的情况。例如某企业，年销售额从两千万元增长至三亿元，在两千万元营收时净利润达三百万，但在两亿元营收时仅盈利五百万，这种增长模式缺乏实际价值。这家深圳的家具公司，年销售额达到八千万时盈利两千万。公司负责人当时对我说，这个行业非常容易获利。到了第二年，销售额突破一个亿，但利润仅剩五百万。到了第三年，销售额超过两亿，反而出现了五十万的亏损。

这些现象表明我们公司的扩张方式存在缺陷，属于成本驱动的增长方式。我们的成本为何急剧上升？从原料到半成品，再到成品，大量囤积库存。接到订单之后，为了尽快完成生产，成倍采购原料。通常订单数量仅增加一倍，而原料消耗却增长两倍、三倍乃至四倍。因此必须清楚，确实存在一种增长方式就是成本驱动，依靠控制成本来提升经营业绩。这种增长方式其实是有害的，可以说是自毁式的，因为我们的机制没有改变，模式也没有变化，完全是以牺牲成本为代价来实现的。

第二种模式代表实际的增长，表现为成本稳定下的增长，同时利润率和经营额也同步提升。这种增长方式源自何处？它源自对细节的严格把控。而这一切的关键在于人员的转变，只有人员改变后取得的成果才算是真正有效的成果。

二、反复抓，抓反复

如何使人转变呢？简而言之，需要持续不断，循环往复。管理专家张瑞敏曾言：经营之道需要下苦功夫，没有立竿见影的窍门，唯有细致入微地反复强调，循环实践，方能防止退步、提升层次。当前取得成效，能力达到十分，可以安心，但不久之后可能降至八分，甚至六分；再次努力，下次退步的幅度就会减小；慢慢就能自然而然地抵达高水平。这表明：必须建立好模式，必须转变好人员，必须提升好业绩，必须做好持续不断的心理准备。

反复进行是因为初始阶段事情虽完成，但个体并未真正转变，一旦放松，情况就会退回原状。第二次会稍有改善，是由于个体有了些许进步。再次干预时，情况仍会反复，但程度减轻，因为个体又有了些微成长。通过这种循环往复，个体每次都会有所进步，多次积累后，这些细微的改进就会汇聚成显著的转变。人最终改变了，事情就能持续稳定地改变，业绩就能稳步提升。

我们的许多公司为何要靠增加投入来提升效益，而不是依靠完善的制度和体系呢？这是由于相关人员的素养尚未得到这些制度和体系的培养，缺乏一批具备相应训练背景的人才，因此，这样的成果缺乏稳定性。

因此，需要持续培养人员，将模式构建视为人员培养的环节。要理解模式调整与人员进步的共生关系。模式演进，人员成长，彼此协调，逐步实现卓越。模式变革即人员塑造，人员成长到一定程度，模式便稳固，长期成效便可期待。

我们从事稽核工作就是针对反复出现的问题，我们的稽核机制就是用来处理反复出现问题的机制，因为稽核工作不是进行单次检查，而是要持续检查，它把员工必定会违反规章制度当作了基本假设。

三、针对10次反复设计方案

构思模式时，无需追求立竿见影，初始阶段不宜设定过高目标，且须预备方案应对他人可能的不采纳，思考若遭遇抵触或背离该如何应对，要有经历多次波折的心理准备，在规划模式时，也要能承受反复调整十回的考验。

我们的管理人员在构思一个流程、一个方案时，是否做好了多次反复修改的准备？没有。多数管理人员更热衷于比较谁设计的流程更美观。流程是否美观并非重点，一旦推行就会遭遇失败，一旦失败就难以恢复。这就好比战争初期就溃败，被敌人夺取了战略要地，这样的流程、制度又有什么意义呢？当前所指的对手是工作人员的不良习性。这些习性使得他们起初必定不依照规范和规章行事。为了处理这种反复出现的情况，我们加强了监督环节，把流程转化成一张简明的管理凭证，以便于核对，也便于实施。

制定规范之后为何设置限制，由于明白：缺乏限制，工作人员不会依照规范行事。设立规范、实施限制之后为何要追查责任，执行奖惩，由于清楚：不追查责任，即是对员工没有约束，员工也不会有所顾忌。即便设立了规范、实施了限制、追查了责任，为何还要进行审查，由于了解：不审查员工，员工或许会懈怠。反复思考，反复研究，反复实践，反复验证，反复调整，反复优化，反复改进，反复测试，反复评估，反复验证，反复确认，反复打磨，反复锤炼，反复雕琢，反复推敲，反复琢磨，反复斟酌，反复权衡，反复比较，反复对照，反复参考，反复借鉴，反复学习，反复实践，反复总结，反复归纳，反复提炼，反复升华，反复提升，反复超越，反复突破，反复创新，反复创造，反复发明，反复发现，反复探索，反复研究，反复实验，反复验证，反复确认，反复打磨，反复锤炼，反复雕琢，反复推敲，反复琢磨，反复斟酌，反复权衡，反复比较，反复对照，反复参考，反复借鉴，反复学习，反复实践，反复总结，反复归纳，反复提炼，反复升华，反复提升，反复超越，反复突破，反复创新，反复创造，反复发明，反复发现，反复探索，反复研究，反复实验，反复验证，反复确认，反复打磨，反复锤炼，反复雕琢，反复推敲，反复琢磨，反复斟酌，反复权衡，反复比较，反复对照，反复参考，反复借鉴，反复学习，反复实践，反复总结，反复归纳，反复提炼，反复升华，反复提升，反复超越，反复突破，反复创新，反复创造，反复发明，反复发现，反复探索，反复研究，反复实验，反复验证，反复确认，反复打磨，反复锤炼，反复雕琢，反复推敲，反复琢磨，反复斟酌，反复权衡，反复比较，反复对照，反复参考，反复借鉴，反复学习，反复实践，反复总结，反复归纳，反复提炼，反复升华，反复提升，反复超越，反复突破，反复创新，反复创造，反复发明，反复发现，反复探索，反复研究，反复实验，反复验证，反复确认，反复打磨，反复锤炼，反复雕琢，反复推敲，反复琢磨，反复斟酌，反复权衡，反复比较，反复对照，反复参考，反复借鉴，反复学习，反复实践，反复总结，反复归纳，反复提炼，反复升华，反复提升，反复超越，反复突破，反复创新，反复创造，反复发明，反复发现，反复探索，反复研究，反复实验，反复验证，反复确认，反复打磨，反复锤炼，反复雕琢，反复推敲，反复琢磨，反复斟酌，反复权衡，反复比较，反复对照，反复参考，反复借鉴，反复学习，反复实践，反复总结，反复归纳，反复提炼，反复升华，反复提升，反复超越，反复突破，反复创新，反复创造，反复发明，反复发现，反复探索，反复研究，反复实验，反复验证，反复确认，反复打磨，反复锤炼，反复雕琢，反复推敲，反复琢磨，反复斟酌，反复权衡，反复比较，反复对照，反复参考，反复借鉴，反复学习，反复实践，反复总结，反复归纳，反复提炼，反复升华，反复提升，反复超越，反复突破，反复创新，反复创造，反复发明，反复发现，反复探索，反复研究，反复实验，反复验证，反复确认，反复打磨，反复锤炼，反复雕琢，反复推敲，反复琢磨，反复斟酌，反复权衡，反复比较，反复对照，反复参考，反复借鉴，反复学习，反复实践，反复总结，反复归纳，反复提炼，反复升华，反复提升，反复超越，反复突破，反复创新，反复创造，反复发明，反复发现，反复探索，反复研究，反复实验，反复验证，反复确认，反复打磨，反复锤炼，反复雕琢，反复推敲，反复琢磨，反复斟酌，反复权衡，反复比较，反复对照，反复参考，反复借鉴，反复学习，反复实践，反复总结，反复归纳，反复提炼，反复升华，反复提升，反复超越，反复突破，反复创新，反复创造，反复发明，反复发现，反复探索，反复研究，反复实验，反复验证，反复确认，反复打磨，反复锤炼，反复雕琢，反复推敲，反复琢磨，反复斟酌，反复权衡，反复比较，反复对照，反复参考，反复借鉴，反复学习，反复实践，反复总结，反复归纳，反复提炼，反复升华，反复提升，反复超越，反复突破，反复创新，反复创造，反复发明，反复发现，反复探索，反复研究，反复实验，反复验证，反复确认，反复打磨，反复锤炼，反复雕琢，反复推敲，反复琢磨，反复斟酌，反复权衡，反复比较，反复对照，反复参考，反复借鉴，反复学习，反复实践，反复总结，反复归纳，反复提炼，反复升华，反复

管理工作中，单次推送的内容不宜过多，否则后续反复跟进时会消耗大量人力物力。应集中精力对已发布内容进行持续关注，不断巩固成果，待效果显著后再推出新内容。如此循环往复，逐步形成稳定的工作模式。

这种管理方法别称为持续改进措施。我们已将这种管理方法的理念，应用在众多企业中，并研发出一种名为“稽核控制卡”的管理工具。此卡详细列明了稽核检查的负责人、稽核的检查内容、稽核的执行频率以及稽核责任追究的条款，使执行者和稽核者都能清晰了解，从而确保稽核工作顺利开展，并取得了显著成效。

四、稽核点的选取

所有需要检查的内容，例如控制卡、流程、计划、规章制度等，本质上都是一个个独立的检查节点，这些检查节点来源于公司的各项规章制度、流程、控制卡、计划等。在检查时，检查节点的选择是检查最根本的工作。

（一）确定稽核点的意义

稽核点源自企业各类规范文本，并非所有失控情形都包含在内，仅从中筛选出关键性或影响显著的失控情形。这些稽核点是在与受检部门深入沟通后共同确认的，因此在执行稽核时，受检人员更易理解并配合，稽核者遭遇的阻力相对较小，最终改进成效也更为理想。稽核人员通过确定稽核点来提升自身能力，这个过程既是检验也是教育。

（二）稽核点的选取

选择审计节点需要经过制定方案、讨论交流、最终确认、修订完善这几个环节，整个流程并不繁琐，只是每个环节都有一些细节必须留意。

准备阶段，稽核小组先同相关部门商议，明确哪些是关键性规范文本，或是当前迫切需要落实的工作程序。接下来，审核团队依据预设的规范文本，把内容逐项拆解，制成表格资料，发送给对应单位和关联机构，例如物料验收环节不仅送达质检组，还需传送给制造组、物料计划组、技术组等，责令各责任单位和关联机构的负责人从这份清单中甄选出关键的未达标环节；与此同时，审核团队会亲自检视清单上的所有项目，核实规范文本的实际应用状况，以防各单位掩饰或隐瞒缺陷；最终，审核团队将三份清单整合归一，为后续的商议环节做好准备。

开展这项工作，建议以部门为单位逐步推进，或者优先选取当前需重点检查的部门着手实施，毕竟涉及的工作量相当可观。在具体执行时，还可以按照不同环节来划分步骤进行。

汇总三份清单后，稽核小组应召集各部门讨论审核事项，同时，在讨论会议上，对于每一个明确的审核事项，都应制定相应的审核方式。稽核员对各部门的工作流程、工作标准、工作方式了解不够，在执行稽核时常常感到茫然，有时还会被稽核对象以不熟悉为由质疑稽核结论。因此，研讨会上明确稽核方法，对后续稽核工作有很大帮助。

确认工作十分便捷，但选定稽核点位时，务必在点位清单文档上签字确认，而且责任部门全体成员均需在清单上签字。由于每个人都有可能成为被稽核对象，此外，这种方式也能防止负责人未能充分传达信息，导致基层员工在稽核过程中因不了解点位而引发矛盾。

稽核点并非固定不变，需要根据实际情况进行调整。当稽核点经过反复审核，已经显著改善，不再需要频繁检查时，可以将其移出清单。随着新流程和控制卡的引入，或者项目进展导致关注重点转移，也需要对稽核点进行相应修改。这时，应将新的稽核点加入清单中。因此，稽核点清单是一个持续更新的动态列表。

企业怎样才能提升执行力

一、企业执行力的形成过程

企业执行能力指的是企业能够把计划真正付诸行动，并且让战略目标、人员配置以及工作流程三者紧密配合的水平。按照定义来看，我们现在所说的执行，已经和日常生活中的“执行”概念存在显著差异。日常生活中所说的执行，仅仅是完成从目标到结果的直接过程。

管理层面的抉择，依照美国知名学者伊查克的观点，通常需要权衡若干要素，具体而言，包括行动目标，即具体要执行什么事项，实施途径，也就是采用何种方式推进，决策缘由，阐明为何必须开展该工作，执行时段，确定最佳进行时间点，以及责任主体，明确由谁来负责落实。这五项职责可由四人分别负责，分别是P（执行者）负责具体任务，担当实施者；A（管理者）负责流程规范，担任行政职务；E（开拓者）负责目标与时机，担任创新者；I（协调者）负责人员安排，担任整合者。

这四个身份在抉择活动中不可或缺，担当执行者P着重于即时目的，可促成即时成果；担任管理者A着眼于即时管理，可促成即时成效；承担开拓者E着眼于长远志向，可促成长远成果；担任协调者I着眼于长远管理，可促成长远成效。一次周全妥帖的抉择必须兼顾即时成果与长远成果。公司平时的运作：

企业内部运作安排，依照公司类型和宗旨，明确岗位职能和部门构造，规定各个部门的职责范围，借此逐级落实目标、任务与资源调配。这种内部运作安排，是决策执行和企业行动力的关键环节。

企业为了实现既定目标，必须精心挑选、悉心培养、合理安排并稳定保留合适的人才，同时针对具体人员的任用、调动制定明确规范，建立完善的规章制度，以此对人力资源进行有效管控。这种管理方式是企业制定决策得以落实，以及提升整体执行效能的关键环节。

业务管理至关重要，是企业系统运作的核心部分，也是促成决策落实和企业行动力的关键因素。组织管理、人事管理以及业务管理三者相互融合，在制定决策时，能够有效协调企业目标、组织架构和业务流程之间的关系，在决策执行阶段，能够灵活应对目标、组织架构和业务流程中出现的问题。企业执行力的评估与控制，主要依托于企业的绩效管理机制。公司的业绩评估针对团体活动达成的效果进行衡量，建立监管体系，促使指令得以推行、完成并优化。

二、企业成长必须不断提升企业执行力

一个公司的行动能力，必须逐步增强，不可能立刻变得很强。缺少行动能力的逐步加强和持续进步，公司的进步就不可能长久；行动能力缺乏连续性，公司就会被市场淘汰。

公司的发展是由多个阶段连续构成的，并非单一阶段的理念。因此，在关键节点上需要及时调整发展方向，方向调整需要企业重新构建执行能力，先前支撑公司进步的执行方式在当前阶段难以有效推动计划实施。

所以，对于关键节点的把控，行动力的优化和持续增强是必要条件。海尔和联想都倡导“长久的海尔”和“持久的联想”理念，那么，公司如何构建与自身发展相匹配的行动力进步体系，便成为商界和学界专家重点探讨的核心议题。公司处在各个不同时期，对行动力的标准会有所不同，因此，公司处在不同时期，行动力必须相应地加以调整和增强，以便确保公司能够不断进步。

三、提高企业执行力的对策

1、建立完善的管理人才培养体系

2、妥善处理表现不佳的人

3、建立完善的管理人才培养体系

这项工作将为企业造就众多高水准的专业管理人员，这些人才能为组织带来显著的优势。人才梯队建设的关键在于选拔优秀人才，更在于对其进行系统性培养。针对那些经过评估显示出发展潜力的员工，必须提供相应的成长机会。他们哪些能力尚待提升，哪些才能有待增强，哪些环节须要改进，都要进行专门性的培育。条件允许时，能够借助岗位的调换，借此磨炼所需的本领。