如何提高班组执行力

如何提高班组执行力 篇1

班组长需要拥有健康的心境和端正的立场。班组长应当具备积极进取的精神和期望，借助稳健、条理化的工作，逐步汇集管理技巧和策略，经由全面审视和改进，最终建立起一套切实可行的管理思路和措施。

班组长必须完全服从上级指派的任务，不允许提出任何异议。这种绝对服从展现的是强烈的责任感和敬业态度，也代表了一种卓越的执行力。作为团队负责人，必须具备这种品质和精神，接到指令后首要考虑的是如何圆满达成目标，而不是寻找任何托词。同时要结合任务特点，开展富有创新性的工作，追求做到最好。

班组长应当具备饱满的精神面貌。心态影响外在表现，旺盛的精神富有动力，能够增强人的信心。班组长是具体执行工作的基层人员，其工作态度需要认真负责、一丝不苟，不能马虎从事、略知一二；需要追求卓越、不断改进，不能外表光鲜、内里空虚；要求稳扎稳打，注重实际，不能空谈理论，敷衍了事。班组长应当以踏实为首要任务，从细微之处着手，逐步推进，务必对每一个环节加以严格把关。

班组长要重视联络和交流。向上级联络，掌握工作方向、关键环节及推进计划，获取最新的管理动态；和同级组长联络，分享资源，交流工作心得，探讨各项任务的执行方案；和组员联络，了解他们的工作、生活、家庭状况，听取他们的需求和改进建议，收集对本班组的意见。运用三种有效交流方式，参照工作实践和过往经验，确定班组管理工作的关键着力点和契合部位。

班组长要关注每项任务进展，确保每个步骤都严格管理，实施有效监督。

第六名组长需要拥有革新思维。组长要基于本职工作，审视当前管理方式、办法等层面的缺陷，构思全新构想，通过实践来检验其前沿性与实用性。

班组长要掌握“成功心态”。“成功心态”意味着积极寻找办法，不管条件怎样都要主动设法，而不是抱怨环境；意味着意志坚定，竭尽全力，从困境中发现转机，而不是遇到困难就灰心，随便放弃；意味着尊重比自己优秀的人，希望未来能超越强者。

如何提高班组执行力 篇2

明职责

规矩是形成规范的基础。团队在合理划分工作位置之后，需要根据岗位来选择人员、确定任务，并且让每项责任都有明确的归属。对于工作上的职责，必须做到清晰、具体、可衡量，其目的、标准、评估、奖惩等各方面都要让人看得很清楚。同时，工作的方向和重点也要非常明确。明确了工作职责，就大致界定了下属工作的界限、任务以及达成目标的时间和质量标准等，让工作有据可依、方向清晰。

勤沟通

班组长要重视联络和交流。向上级联络，明确工作方向、关键任务及推进计划，掌握最新管理动态；与同级组长联络，分享资源，交流工作心得，探讨各项任务的方法和经验；与组员联络，了解他们的工作状况、生活情况、家庭状况，听取他们的需求和针对班组发展的建议。借助三种有效交流方式，参照工作实践和过往经验，能够明确班组管理工作的关键着力点和契合之处。班组长在交流时，能够洞察细节，迅速察觉下属任务执行中的优点或不足。对于值得肯定的方面，要给予赞扬，针对存在问题的环节，要及时指出，以此充分展现管理者对团队成员的关怀和体恤。此外，针对不同个体，需采取个性化的方式，开展深入的心灵沟通，帮助下属解开内心的束缚，让他们能够卸下思想的重担，以愉悦平和的心态，高效且优质地推进工作。

重奖罚

各团队工作期间均落实奖惩规则，团队负责人在实施该规则时需一丝不苟，坚决履行，绝不能马虎对待。奖惩应多样化、分等级、各有侧重。例如在评选优秀、加入组织、职位变动、职务提升、收益分配、等级提升、休假疗养等许多方面可不同层面地有所表现，根据贡献给予奖励，依照过失实施惩罚，奖励与惩罚要清晰明确。

【拓展】班组执行力的重要性

一、建设班组目标的原因

一个清晰明确的规划，是所有进步的出发点，也是达成目标的根本依据。拿破仑-希尔曾说过，确立方向是取得成就的初始阶段。这表明，方向感对于机构或个人的成长具有指引作用。那么，为什么要设定方向呢？

确立方向有助于防止时间被无谓的绕路消耗，首先需要设定具体目标；目标具有区分作用，能将必要任务与多余事务分开，以此提升工作成效；明确了任务之后，工作流程会变得更加条理清晰；达成目标能够带来满足感，同时激发个人内在动力，促使人们去挑战更远大的目标。目标管理旨在通过目标来鼓舞员工，而非以控制手段来约束员工。需要明确的是，目标与目标管理存在区别。所谓目标，指的是期望达成或规划好的成果；而目标管理，则是运用设定不同层面和维度目标的方式，引导实践者去追求，它能带给实践者成就感，激发实践者的内在动力，促使实践者迅速高效地达成最终目标，这本身就是一个达成目标的过程。两者的区分会在下面的文章中讲解到。

方向，就是我们在生活与职业中不断前行的指引，也是我们最终要抵达的终点。它是一个展现个人期望的载体，明确地显现出我们内心的真实追求。比如，在职业领域，应当认真完成每一项任务，积极探求解决之道，致力于氨纶丝产品的革新。若目标是开发新产品，那么工作就会围绕这个核心来展开。工作期间，持续留意各项制作步骤和工艺难点，经常开展产品定位测试与探究活动。这仅是轻微展示，用以强调方向对我们的关键作用。方向可带来的益处主要有四个方面。

鼓舞团队精神。公司凭借方向性的规划，可以慢慢加强集体的向心力。华峰的成长依靠明确的规划，更依靠全体工作者的辛勤努力。规划方案，由各个部门具体实施，最终落实到最基层的作业单元。单元负责人将每年的任务定位于达成上级的要求，然后制定符合本单元特点的实施方案。一个团队里，成员之间总在融洽，安逸的环境中交流信息，增进认识。因此，当团队前进方向开展时，成员会彼此督促，齐心协力，这样就为目标的达成提供了强大动力。唯有目标契合所有团队成员的切身需求，才能汇聚力量，把目标贯彻到底。

提升个人才干需要外部压力和内在动机的共同作用。比如纺丝部门有个员工，由于操作水平不足，无法掌握规范作业流程。如果团队制定了明确的技能考核标准，这位员工就会在同事的督促下，主动钻研标准作业方法，增强自身操作本领，最终实现团队规定的水平要求。目标，能发展个人能力，更能够挖掘个人潜能。

企业内部，各部门的工作方向常与企业整体年度规划脱节，各自为政。即便部门表现优异，也难以产生实际效益。部门的核心任务在于，将公司整体目标与自身工作重心对齐，并为之不懈努力。因此，公司各个部门在整体目标的指引下，会制定部门的具体任务和进步方向，将工作重心放在有利的资源上，以便更有效地开展业务，达成公司整体目标。

第四方面达成业绩，2009年公司推行薪资调整机制，依据工作成效衡量生产成效，在厂区内明确划分各团队的职责范围，在遵循公司整体战略方向的前提下，将年度目标分解为具体任务，各方协作，为检验和调控业绩及公司目标贡献力量，比如化纤部门年度氨纶丝优等品率指标设定为98.5个百分点。这个部门的目标被细化到各个团队以及个人身上，部门目标的达成情况直接关系到团队的整体表现，团队的整体表现又与员工的收入紧密相连，企业目标的存在，作为一种推动员工积极性的因素，促使员工为了提升表现而持续付出努力。

这个方向，可以给公司人员带来诸多益处，能提升个人才干，增加公司体量，提升整体对抗能力，达成互利共赢。那么，什么样的方向才算真正管用呢？依我看，只有对方向进行妥善的引导，才可能达成方向。也就是方向引导。实现总体规划是机构高层决策者依据内外环境状况，规划出特定阶段内业务活动需达成的核心指标，接着单位各分支及成员依据核心指标设定具体任务，在获取必要资源调配与权力授予后，主动为各自任务努力，最终促成机构整体目标达成，并将任务达成程度当作评估标准的工作方式。目标管理注重全员参与，强调体系构建，重视过程监控，给予适当放权，以达成预期成果为根本。这些特质彰显了目标管理的严谨性与可行性。所有行之有效的目标都必须符合SMART标准，首要条件是目标设定要清晰明确。专业人士称之为SMART标准，包含目标须具备“明确性”“量化性”“可达性”“合理性”以及“时效性”。通常越是基层单位，所承担的工作越细致，实际操作过程中，务必重视这一准则的应用。可以说，没有SMART就无法体现目标管理的精髓。之所以这么说，是因为目标管理方法的核心在于将所有指标进行具体化，要求这些指标必须具备极高的执行度和可衡量性。我们时常在工作场所看到一些醒目的宣传口号，比如“安全至上”或者“质量为先”，然而当你询问员工时，他们往往无法明确说出安全的详细规范是什么。回应便是：总之要不出问题啊！至于品质的要求么，就是要减少瑕疵品才行！但这办法不妥，规范必须明确，或者，我们想要达成的目标若能计算就一定要计算，即便有些方面难以计算，也得把成效讲清楚。

其次，目标制定既要体现前瞻性、艰巨性，也要确保可以实现。缺乏前瞻性和艰巨性就无法起到推动作用，相当于没有设定目标；但目标又不能定得离谱，无法达成，必须顾及现实条件。我们把这个准则概括为“让孩子踮脚能够到桃子”，过高或过低都不恰当，需要让大家付出努力后能够成功。所以我们必须重视团队攻坚克难的能力，但也不能鲁莽行事，迫使下属完成力所不及的任务，否则会让下属感到极大的挫败。务必留意：真正的目标管理，其目标并非由上级单方面指定，而是需要员工和其主管协商确定，目标的实现是员工自主管理的成效。目标管理的关键在于促使员工自我约束，充分调动员工的能动性。

第三，需要真实审视达成目的的制约因素。什么是制约因素？就是达成目的必须拥有的根本要素，涵盖潜在的不利状况。例如按照《生产任务单》的内容对人力、机器、材料、技能水平、动力等做出评估，任何不符合生产标准的情况，尽量在项目启动前与相关单位商议，并处理妥当，防止发生差错。我们通常把边界条件称作最低限度要求，这是实现期望的基础，否则就会变成无条件的蛮干。例如某些地方的所谓献礼项目，为了在特定日期前必须完成献礼，最终任务虽然完成，却变成了“工程”。所以规则比期望更为关键。这一点已被无数经验所证实，因为规则是我们最根本的期望。

二、目前班组目标管理的情况

第一．作为班组长，是否意识到班组发展的重要性。

企业未来潜力和成长空间取决于高层领导深谋远虑的抉择，而企业基层团队则是发掘潜力的重要力量。因此，基层团队的建设状况直接关系到企业整体水平。那么团队负责人是否认识到建设团队就是关键的人为条件。经过我的调查研究发现，企业中将近96%的团队负责人是明白建设团队具有重大意义的。在领导的指导帮助下，团队所有人员齐心协力，恪守公司规范，秉持四种革新方式，促使团队内部营造了积极向上的竞争环境，特别是在厂区中力争获得“模范团队”荣誉。现阶段，厂内各部门逐渐展现出了内在的拼搏态势。许多工友借助企业停工维护的时机，自发前往其他部门掌握各类设备运用技巧。

我的看法是，观念引导作为。具备集体进步的认知，相应地就会形成明确的实践准则。

第二．是否根据上级目标建立合适自己的班组发展目标。

设定目标，并不必然带来成就。首先，在企业里，班组长依据公司年度发展蓝图和上级要求来拆分工作职责，以此明确班组的生产任务，每项事务都需要一个清晰的方向作为引导，这样员工才能在工作中找准自己的工作重心和个人价值认知。其次，必须全面掌握本班组的具体状况。对公司成员各项能力非常清楚，并且善于交流，能与成员融洽合作，关键时刻要能迅速响应。其次，和成员一起商讨目标，班组的任务由成员负责，因此班组进步方向必须获得成员的认同。设定符合成员个人期望的目标，但目标取向要与企业整体规划保持一致。调查表明，所有班组长都主动参照公司年度规划及上级要求，制定符合团队成长的目标。这反映出我们公司的班组长具备明确的个人成长目标，并且持续为此付出努力。

第三，目标需要得到全体组员共同认可才能实施，班组长要起到模范带头作用，展现领导才能。

一个真正管用的目标，需要所有执行者都表示同意才能实施，由于齐心协力，最终成就会很显著。如果有些职员对目标不太赞同，那么目标的达成就会面临严重困难。不认可可能引发全局性问题，班组人员不多，个别员工或许会损害集体发展蓝图，因此班组长需加强沟通，企业里存在此类情况，部分班组对目标仅是口头约定，缺乏具体规划，也没有明确规范，结果导致实际成效未达预期。我觉得，在团队中，团队负责人需要组织年度目标协商会议。针对团队设定的目标，要契合所有组员的发展需求，同时也要顾及组员的相关期望。个人野心，获得更高职位的渴望，一旦团队全体成员对集体目标表示认可，团队负责人应当率先垂范，其具体做法是将目标细化到书面责任合同中，一份目标责任合同将体现该团队是否能够担当工作职责，达成目标，取得成效，赢得回报；若未能达标，则绩效水平下滑，相应扣除奖金，拟定合同，并激励全员齐心协力达成目标，团队负责人在履职过程中务必身先士卒，恪守公司规章，执行公司生产管理任务，悉心指导下属人员，主动与员工交流掌握情况，同心协力为目标的实现而持续奋斗。

第四，要设立有关检验目标进程的机制，用以持续监控目标进展，并不断优化目标实施情况。

目标控制的核心环节在于，对既定指标进行监测和优化。然而，公司内部普遍存在忽视指标监控与优化的现象，调查数据显示，仅有半数团队负责人会持续关注团队任务，并积极采取行动达成目标。2008年的世界性经济动荡对企业造成了显著冲击，这也波及到各个单位及团队任务指标的达成，纺一甲组，今年期望成为模范团队，打算每季度评选季度标兵，并踊跃参与公司组织的各项赛事，然而，受经济动荡波及，纺织生产部门部分生产线停工，一些职工也离职了，这直接削弱了团队内部人员对任务完成的决心。所以，当前状况属于紧急事件，各项任务都需要持续优化，既然面临风险，就必须重新设定目标方向，对于已经完成的工作要给予认可，接着对风险进行研判，然后才能制定对策，团队的目标也要结合公司现状进行相应修改。经济困难时期，公司强化了资源节约和环境保护措施，降低了运营开销，同时提升了产品品质监管水平，并对技术开发提出了新要求，希望推动产品性能与标准的突破，以实现更优的进步。这是公司的前进方向，因此我们团队需紧跟公司步伐，适时调整自身规划，增强团队成员的节能降耗观念。操作期间，不断督促团队人员提升产品水准，确保每批氨纶丝卷均达标一级，经济不景气时，主管需结合公司情形，主动激励成员增强信念，踊跃投身于节能及品质管控，合力对抗经济下行，目标管理环节的优化，是达成成功的最终关卡。持续关注工作目标，实时监控进展，依据环境变化灵活应对，有助于达成公司整体规划，也能增强个人能力，达成双方共赢，更契合组织协同进步的价值理念。