每一本书，都承载着其独特的责任。那些擅长阅读的人，将书籍视为助力他们迈向成功的关键智慧之泉。
优秀的书籍能够激发你的灵感，协助你应对生活中的难题，同时还能拓宽你的视野和思维维度。
市场竞争日益加剧，疫情冲击更是雪上加霜，近两年来，无论国内外，众多企业纷纷陷入困境，有的宣布破产，有的走向倒闭，而更多的企业则在生死边缘艰难求存。
个人遭遇失业，若能重整旗鼓，相对较为简单；然而，对于一家企业来说，一旦倒闭，想要再次崛起，难度显然更大。
面对优胜劣汰，企业如何胜出，获得“赢”呢？
杰克•韦尔奇，被誉为“管理巨匠”，在其著作《赢》中，毫无保留地分享了他数十载的管理心得。他曾是通用电气公司的掌门人，享有“美国当代杰出、成功的企业家”的美誉。
无论你是一位身处逆境的企业管理者，还是一位充满激情的创业新手，亦或是一名普通的职员，今天所分享的关于团队管理的知识，都能让你受益匪浅。
你将会学到：
如何招聘出色的员工。
如何管理员工。
如何处理好解雇问题。
如何才能赢
关于企业的使命和价值观
企业若欲实现成长与持续发展，其使命与价值观念至关重要。谈及使命，你可能会联想到那些在公司大堂中高挂、看似庄严的口号标语。
例如：“公司对产品质量及售后服务给予高度重视”，亦或“顾客利益始终是公司的首要考虑”。
价值观方面，我们常常目睹的是那些通行于世界的普遍原则，诸如“诚实”、“质量”、“卓越”、“服务”以及“尊重”等。
杰克·韦尔奇强调，使命是你前行的指南，而价值观所阐述的则是实现目标的具体行为准则。
如何正确确立使命？
以GE的使命为参照，在1981至1995年间，我们确立的愿景是力争成为全球最具竞争力的企业，期望公司各业务板块均能在市场排名中位居前列，即第一或第二，对于未能满足这一标准的业务，我们采取了整改、出售或终止的举措。这一使命表述得既清晰又明确。
同样，在价值观塑造的过程中，应当通过人的实际行为来展现，这样的行为是具体而深刻的，能够被清晰阐述，不应当给人们留下过多的遐想空间。
作者表示，他更倾向于舍弃“价值观”这一表述，转而用“行动”来替代。
因此，你必须重新审视那些看似华丽却缺乏实质的口号，并深入思考它们是否真的能够成为贵公司的使命与核心价值观。
对此有了新的理解，一旦明确了企业的前进方向，你后续采取的每一项行动都将变得具有价值。
一、如何招聘出色的人才？
在复杂的竞争环境中，企业想要胜出，与内部管理脱离不了关系。
既然是管理，那就离不开人。
确保企业能够取得成功，最关键的一点就是挑选到合适的人才。即便拥有再高明的战略规划和最尖端的技术，若缺乏杰出人才的实施，一切都将变得徒劳无功。
身为管理者，你务必掌握构建高效团队的本领，否则你的领导之路将举步维艰。
作者依据个人实践经验，在著作中阐述了“4E（含1P）方案”，该方案在多个行业及不同国度中，经年累月地经受住了检验，证明其具有极高的实用性和有效性。
当然，在启动招聘流程之前，必须对求职者进行“诚实、睿智、稳重”等方面的严格筛选，以此评估其是否具备胜任岗位的能力。唯有在此基础上，“4E（以及1P）计划”方能发挥出其应有的效能。
“4E（和1P）计划”
E代表着一种充满正能量的活力。在职场中，那些充满活力的员工，他们不仅为团队注入了活力与生机，还能营造出积极向上的氛围，这种正能量同样能够感染到周围的同事。
第二个“E”代表的是激发他人潜能的素质（激发）。激发他人并非仅仅是口若悬河，更在于对工作内容的深入理解和给予支持，以及解决各类问题的能力。
第三个“E”代表的是决断力，即果断作出判断与决策的能力。即便在信息不完全的情况下，这种能力也能让人迅速作出明智的抉择。
第四个“E”代表执行力，它指的是将工作任务实际执行到位的能力。这意味着个人需要了解如何将决策转化为实际行动，并坚持不懈地推动，直至达成既定目标。
一个“P”——激情。激情，即对事业怀有的那种深切、激烈、真挚的热爱之情。
此方法适用于公司招聘各层级员工，然而，在招募高层管理者时，还需额外关注以下四个核心要素：
这里，作者强调的是一种特质，即自信与坚定信念，这种特质能够赋予领导者决断力。
2.对未来变化来临的敏感性，预见意外变化的特殊才能；
3.爱才，敢于聘用比自己优秀的人才；
4.具有强大的韧性，不害怕失败，能重新站起来。
通过在上述方面付诸实践，你同样能够吸引到杰出的人才，并构建起一支卓越的团队。或许你会有这样的感受，即寻找满足众多条件的人才似乎是一项艰巨的任务。事实确实如此，招募到杰出人才无疑是一项充满挑战的工作。
在实施这一方案的过程中，你同样可以采取灵活的策略。在选拔管理岗位人才时，除了候选人必须具备诚实、睿智、稳重这三大素质，他们还应当至少拥有“4个E”中的前两个要素，即充满活力的积极态度和鼓舞他人的能力。至于判断力和执行力，则可以通过经验的积累和专业的培训得到提升，因此，你可以适当地降低一些标准。
二、如何管理人员？——人员管理的六大准则
吸引杰出人才是根本，而对员工的有效管理则是核心所在。这涉及众多层面的举措——这些举措可以概括为以下六项基础做法——，这些并非单凭个人之力便可实现，而是需要整个公司的共同努力来共同应对。
1. 把人力资源管理提升到组织管理的首位。
人力资源管理理应与公司内其他业务享有同等地位，需将其置于关键位置，充分释放其潜能，以助力经理人培育领导人才、推动企业成长。
实施严谨的非官僚主义绩效评估机制，并对员工的道德品质进行细致的审查。
好的评价体系有以下4个特征：
1.简单明了。
若对每位员工的评估需用超过两页的文档，那么你的评价机制可能存在某些不当之处。
切忌繁冗、耗时的评价体系。
2.评价标准一致。
评价需紧密关联员工的具体行为，所设立的评价准则必须具备可衡量的特性。
确保每年至少组织一次正式的、面对面的员工评估会议，而理想情况下则是两次。
4.包括职业发展的内容。
3. 创立有效的激励机制。
通过奖金、认同和培训机会来激励和留住员工。
人们自然渴望自己的卓越成就得到他人的认可，奖牌与公众的赞誉无疑是至关重要的。然而，若缺少了金钱，这些成就的影响力无疑会大大减弱。
4. 积极对待与周围群体的关系。
这要求我们妥善处理与各种不同人群的交往，涉及与工会成员、知名人士、边缘人物以及制造麻烦者的互动。
5. 把中间70%的群体看作组织的心脏和灵魂。
人们常常被组织内部表现卓越的20%所吸引，并倾向于投入更多资源进行培养，却往往忽视了占据70%的中间群体，他们往往得不到应有的认可和培养，最终导致大量人才流失。
6. 设计扁平化的组织结构。
扁平化的组织结构，能清晰地展示出各种关系和责任。
层级的提升导致杰出人才被困于严苛的等级体系之中，从而难以孕育出卓越的将领。
如何确定合适的比例呢？作者指出，经理人汇报的直接下属人数至少应为十名，若下属具备充足的管理技能，则该人数可相应提升至30%至50%。
成长的过程并非一蹴而就，同样，在人员管理领域，六大准则亦非一蹴而就，它要求我们持续地进行实践与反思，唯有如此，才能攀登到更高的层次。
如何管理
三、解雇——如何“分手”？
工作并非永恒的欢乐之地，更像是一座伊甸园。然而，有时人们不得不选择离开。
解雇人员从来就不是一件容易的事。
发生解雇的情况一般有以下三种：
第一种情况是因为违背诚实正直的品行而遭到解雇。
员工的举止包括盗窃、撒谎、欺诈等行为，还涵盖其他违反道德规范或法律法规的情形。
面对此类情况，经理人的做法通常是迅速作出决断，无需过多思考。通过此举，既可以起到警示作用，又能对其他员工起到提醒和告诫的效果。
第二种情况是由于经济低迷而发生的裁员。
众多企业倾向于对一线员工保密，包括公司所面临的实际困境和裁员计划。事实上，公司的每位员工，而不仅仅是管理层，都有权了解公司的运营状况。这样，他们可以提前做好心理准备，在裁员发生时，能够从公司的立场出发，理解和认同公司的处境与决策。
第三种情况是由于业绩不佳遭到解雇。
这种情形在所有三种状况中显得尤为复杂，对经理人来说尤为棘手，对那些被解雇的人来说则尤为痛苦。
那这样才能把痛苦的程度减到最小呢？
1.不要制造大的意外。
如何才能让员工在被解雇时不吃惊呢？
作者主张，最理想且公正的策略是构建一套严谨的业绩评估机制。这样的体系可为员工提供准确的信息，帮助他们对自己在职场中的表现形成明确的认识，并提前做好心理准备，即便面临被解雇的情况，也能减少意外的冲击。
2.将耻辱感减到最小。
该员工的业绩不尽如人意。然而，在他离职之前，你必须竭尽全力，确保他不会感受到来自周围同事的排斥。
即便你作为经理人与即将离职的员工沟通得再顺畅，也不可否认，他们的自尊心难免会受到伤害。你能够通过对他深入了解以及他的长处，为他提供一些建议和指引，帮助他重拾信心，并让他对未来充满期待。
离职的员工依旧能以公司代表的身份行事。他们或许会传播对你的不实言论，亦或是对你给予好评。鉴于此，经理人在处理离职事宜时必须谨慎行事，这一点尤为关键。
说到这里，关于如何吸引优秀人才、如何有效进行团队管理以及如何妥善处理裁员事宜这三个方面的知识，我们的学习已经告一段落，你是否已经掌握了这些要点呢？
一本书并不仅仅承载着传授特定方法和技巧的使命，更在于，通过阅读，你能够与作者在思想层面产生共鸣，进而促进自身思维的升华。
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