在我看来，团队领导者至关重要的品质之一便是他们对你个人事务的深切关怀。
任何人都能向你道声“加油”，在你遭遇困境时，这种鼓励随处可见，这无疑能让你心情愉悦。
然而，在你工作进展顺利、在关键项目中贡献显著之际，留意一下，究竟是谁会主动站出来给予赞誉。
优秀的领导者会因你的成就而心生自豪，他们不会对你的成就心生嫉妒，更不会在你不知情的情况下窃取你的成功果实。
在您决定下注，意图全力以赴一搏高下，与同僚展开直接竞争之际，多数人会选择制造混乱，以确保自身的安全。
你应当深信不疑的领导，应当是那位愿意扶持你、为你提供良策、与你实现共同利益的伙伴，而非那种只顾自己、无暇他顾的人。
一位真正的职场导师应当秉持诚实原则，敢于直言不讳。这样的人，能够为了你的利益而忍受你的不悦，实属罕见。
团队领导的效果主要源于你个人的能力，而非团队成员的贡献。具体来说，团队成员是否将你视为一个值得信赖、能够提供有益建议的领导者。
如果他们认为你可靠，那么即便你屡有失误，你依旧影响显著。
若他们觉得你仅仅是在扮演老板、主管或者技术顾问的角色，只负责指出他们的工作错误，那么你无疑是失败了。
在扮演指导他人的“教练”角色之际，你对同事的交往态度、言辞表达前的深思熟虑，理应如同对待最关键的客户那样。
在踏入同事的办公室门前，务必先深深吸气，随后自问：“我为何来到这里，我期望实现何种成果？”
下列是你应当自己询问自己的问题：
1. 你负责指导的同事中，有几位视你为值得信任的职场顾问？
你真的对那些寻求指导的同事抱有好感吗？他们是否意识到你对他们的好感？
你将要指导的同事是否认同你对他们怀有真正的关怀？他们是否觉得你确实在为他们的利益着想，而非只是空谈？
您能否协助同事们洞悉他们清晰的职业前景，并指导他们制定切实可行的职业计划？
5. 你是否投入时间构建人际关系？
6. 其他同事在你面前是否勇于承认错误？
7. 你是否一直以同事的最大利益作为提出建议的出发点？
一、你负责指导的同事中
有几位觉得你值得信任？
一个值得信赖的团队领导者应具备哪些特点？哪些品质的人，能够得到他人的主动咨询，被寻求指引、采纳建议以及获得指导呢？
《值得信赖的顾问》一书中列出了一份清单，我们将其中关于如何对待客户的内容调整为针对团队成员的相应策略，具体清单如下。
受人信任的领导应当：
1. 看起来毫不费力地理解我们，喜欢我们。
2. 不会朝令夕改，值得依赖。
3. 帮助我们创新思考。
4. 不会强人所难。
5. 帮助我们思考。
6. 不会代下结论。
7. 不会慌不择路或感情用事——保持镇静。
8. 帮助同事思考，分隔“情”与“理”。
9. 以“爱之深”为前提才“责之切”。
10. 不会话留半句到嘴边——能相信领导告知实情。
11. 从长计议——维护良好的职场关系高于一时麻烦。
非但“知其然”，更要“知其所以然”，这有助于我们的思考。
提供选项以助我们领会各选项的含义，并给予建议，促使员工自主作出抉择。
面对工作挑战的基础性设想——这一设想有助于我们识别并揭示工作中存在的错误假设。
15. 于人如沐春风，于事严肃以待。
16. 表里如一，没有装模作样。
17. 与我们同一战线，能把我们利益放在心中。
18. 记住我们说的话 （却没刻意记录）。
言语谨慎，不随意传播未经证实的消息，这样的行为体现了价值观的可靠与值得信赖。
在阐述问题时，若能巧妙地运用比喻、讲述故事或引用趣闻，并将其与现实状况相结合，往往能更生动地表达观点，但遗憾的是，真正具有独特性的问题并不多见。
21. 高压之下能幽默化解。
22. 另辟蹊径。
你将会发现，在这22条要求中，有一部分涉及的是智商技能，也就是那些有助于员工进行创新性思考的能力。然而，你将会发现，要求你具备的情感、社交、人际以及语言能力更为突出，这无疑是一项极具挑战性的任务。
值得信赖的领导者能够协助员工以全新的眼光审视问题，这和单纯指示员工该做什么存在着本质的不同。
团队领导对员工带来的增值体现在：他使我得以从全新的角度审视问题，而非简单地灌输一个现成的答案。
优秀的团队领导者会这样表达：“你们考虑过采取这种做法吗？有没有想过另一种方案？如果我是你们，我会觉得这是一个不错的选择。”
罗恩·丹尼尔，曾担任麦肯锡咨询公司的董事总经理，他提出，若团队领导的工作取得成效，那么其追随者对领导的看法将包含两点：首先，他们会对领导表示出深深的敬意；其次，他们会对领导个人充满信任。
尊重和信任只是起步门槛。在此之上，团队领导必须有实际行动：
一是切实表达出愿意真正投入，帮助初级员工实现职业成长；
二是对初级员工给予人性关怀。
定期的主动交流有助于加强团队领导者与下属之间的沟通与联系。
二、你是否真的喜欢接受指导的同事
他们是否知道你喜欢他们
你是否真正偏好那些乐于接受指导的团队成员，他们是否意识到你对他们抱有偏爱？
若他们未能察觉你对他们的好感，那么指导工作的效果将不复存在，即便你的观点在理论上显得十分有说服力。
面对那些你并不喜欢的员工进行指导时，你应当如何应对？首先，要持有积极的态度——留意并强调他们的长处，而不是一味地纠结于他们的不足之处。
不必对员工的所有个性特质都感到认同，哪怕只是略微察觉到一些共同之处，也足以集中精力在这一部分，进而实现情感上的共鸣。
确实，我们了解的一些团队负责人曾向我们透露，他们对某些成员持有不满。他们曾困惑地询问：“面对这样的笨蛋，我该如何是好？”
我们的回应是：“若你认定他是个愚笨之徒，那么你实际上能采取的行动寥寥无几。”
三、你打算指导的同事
是否认为你真正关心他人
指导他人或提供意见的技能，是后天通过学习获得的，还是源自先天的天赋？与众多日常生活技能相似，我们认同“10-80-10”这一规律。
大多数技能的掌握，仅有10%的人天生具备——他们无需学习，便能熟练操作。
这另外的百分之十，无论怎样教导都难以学会，因为他们根本就不愿意去学习，就算让他们翻阅尽所有书籍，也是徒劳无功。他们正是那种置身事外、不愿参与其中的人群。
好消息是大部分的80%都是中间那一拨。
我们并非天生具备卓越才能，亦无意置身事外，然而在恰当的指导下，我们有能力掌握新的技艺。
大卫的研究覆盖全球范围，发现那些最杰出的管理者，并非因他们的信仰和举措闻名，而是因为他们的内在品质。
若你自认具备高尚品质、值得信赖、品行端正且关爱他人，从而被选中担任团队领导者，那么即便你犯了某些过失，也能得到宽恕。
若你未能被认定为那样的人，即便你阅读了无数管理学著作，最终仍将注定走向失败。诚然，对于那些工作多年的成年人来说，改变本性可能颇为不易。
许多团队领导都过不了这一关。
他们对他人毫无关心之心。他们指导团队成员的工作，目的在于提升团队的整体表现，而非出于对团队中每一位成员的援助之意。
有些人甚至不喜欢自己的同事，就把他们看作计时收费的机器。
这位团队领导开口闭口谈论的都是业务相关的事宜，对个人事务却毫不在意，因此其影响力相对较弱。
若团队领导者渴望树立影响力，那么团队成员便需确信，领导所提出的建议和意见源自于真挚的关怀。
每次步入会场，心中默念：“此行旨在助力他人，此行旨在助力他人，此行旨在助力他人。”
四、你是否能够帮助同事
看到清晰可见的职业愿景
为了在团队成员中产生影响力，你需激发他们产生行动的愿望。那么，该怎样实现这一目标呢？
你认为从事这样的工作如何？
面对这样的客户如何？
承受这样的声誉如何？
让我们一起聊聊三年以后的你：你的职业生涯可以得到何种改善？
你希望拥有现在不能拥有的哪些能力和东西？
在此过程中，需引导他们确立一个目标，一旦他们选定目标，便能够获得我们所提及的“说教权限”。
他表达了自己强烈的愿望，期望在未来的三年里，能够在这几个领域掌握必要的工作技能，增强那几个领域的专业素养，并且能够出色地完成这几类工作任务。
此时，你不妨开口道：“那么，我们不妨探讨一下具体的应对措施。请你保持冷静，仔细考虑，确定最恰当的第一步行动。同时，告诉我，我该如何协助你。让我们共同深入思考，理清头绪。”
若你能够与团队里的每位成员逐一沟通，协助他们确定个人行动的起点，那么在一个月之后，你便能回到他们身边，以这样的口吻询问：“顺便一提，你之前提到的那篇论文进展得如何？”
你必须明白，每项由你协助设定的个性化、具有成长潜力的、量身打造的工作目标，都能激发团队成员的极大热情，并赋予他们面对挑战的勇气。
他们必须确信，他们追求目标是为了自身的利益，并且这种追求与他们的最大利益相吻合，而不是为了团队或公司的最大利益。
如果这点你做不成，那你将永远没办法当好团队领导。
五、你是否投入时间
构建人际关系
一个员工是否接受你指导工作，取决于你是否与他建立了关系。
若你们之间存在这种联系，员工们便会采纳你的观点，至少会听听你的看法。
若彼此间并无亲密的关联，若仅是按照职责行事、进行等价交换，那么他们便会佯装倾听，同时不断表示反对。
在跟团队成员建立关系的过程中，你是否通过了以下测试？
1.表达兴趣
若你的意图过于直白，便难以构建一段亲密的联系。与他人发展一段浪漫关系的关键在于，引导对方按照你的意愿表达。
不是说你不能达到自己的目的，而是需要时间达到目的。
2.理解同事
构建新关系的核心在于你需迅速洞察他人，进而明白如何调整你的言辞与举止以施加适当的影响。
3.业务交流之外投入时间
带领团队外出小酌、品味咖啡，与他们交流生活与工作点滴，之后便保持沉默。
了解同事的喜好和关注点越多，你便越能准确把握话题，从而更有效地施加影响。
努力探寻与团队成员间的相似之处。我们并非要求你摒弃所有个人目标，而是在成功争取到引导团队的权利之后，再逐步实现个人的目标。
4.奉献自己
若你期望他人调整自己的行为，那么你应当先自问：究竟该如何切实地给予他们帮助？
这种做法不能沦为单纯的等价交换：“你为我完成了某项任务，我便为你完成另一项。”这种做法过于直接且生硬，而且效果不佳。
也不能是“我现在帮了你，我希望立马有回报”。
六、其他同事在你面前
是否勇于承认错误
若团队成员在你面前无法畅所欲言，指出自身的不足与难题，那么你便难以成为一位卓越的团队领导者。
检验你是否是个好领导，有个不错的方法：
他们是否是主动前来与你接触，抑或是你频繁地主动联络他们？唯有当你待人宽厚，公正无私，乐于助人，团队成员才会主动前来寻求你的帮助，才会愿意向你敞开心扉，坦露自己的不足之处。
若他们表达出“我对这感到忧虑”，仅以“无需担忧”回应是徒劳的。你必须协助员工化解他们的疑虑与恐惧。
优秀的团队领导者应当敢于表露自己的情感。这要求你在同仁面前展现出真实的自我，而不是仅仅隐藏在领导者的角色背后。
在《专业精神》一书中，大卫详细阐述了关于成功团队领导所需具备的特质。
作为团队领导者，你的职责在于激发并鼓舞我的同事（包括我自己），因此，你需要展现出你的个人激情，以此激发我们的士气。
若我选择跟随你，并受你影响，我衷心希望你能对这份工作充满激情，对客户的需求以及他们所面临的问题充满迷恋，并深切关注实现有价值的成果。
如果“挣点钱”是你唯一的目标，那你将是一个糟糕的团队领导。
我不期望我的团队或公司领导成为那种冷酷无感、擅长算计的“商人”。
我期望他是一个敢于关心他人的人，无论是对待客户、关注工作质量，抑或是对待高级员工和初级员工。
我期望他投身工作，其目的在于改善他人的生活，而非仅仅为了追求职位、头衔或是权力。
我期待他到来，届时众人将议论，“自他踏入此地，这里变得愈发美好，充满活力。我们共同认可的理念得到了验证，这从我们如今的工作方式中可见一斑。”
给我这样的人，我肯定接受他当我的领导。
七、你是否一直以同事的最大利益
作为提出建议的出发点
人们都不乐意接受一个假装懂得很多的人的教导。最理想的办法是让团队成员自行意识到，他们并非在所有情况下都能找到解决办法。
在同事面前勇于正视并坦白自己的不足，以及内心那些脆弱的部分，这样做会使你迅速赢得他人对你的信任，被视为一个真诚且值得信赖的人。
在《言行合一》一书中，大卫阐述了构建团队成功文化的关键要素。以下列举了几种具体行为：
1. 若不有所为，即是大罪。
2. 希望所有人成功。
3. 积极帮助团队成员实现个人发展
4. 允许团队成员尝试新技能，体验新事物。
5. 永远执行说出去的计划。
6. 坚信自己所说的目标。
在任何情况下，都应避免以高人一等的态度与他人交谈，不论对方是资深职员还是新入职的员工。
8. 当助力，不监视。
9. 做得好时就表扬。
10. 以身作则。
根据学生的特点实施教学，不应仅凭个人喜好来实施管理。无需变换形态，只需灵活应对即可。
12. 表现热情和动力，这种情绪可以感染他人，令人上瘾。
13. 重视工作，别重视自己。
14. 多在办公区转转，认识每个人。
持续传播你的工作愿景和处世理念，确保员工了解你的立场。
16. 让员工知道你也是人，不仅仅是他们的领导。
当然，在大多数实现财务成就的企业里，团队领导者所需具备的素质远超前面所提及的几点。
原来更长的清单里还包括下列内容：
有所诉求，然而必须保证你所诉求的是基于集体福祉而非个人私利。
2. 能够从短期利润中拿钱出来满足员工办公室硬件需求。
依据现有员工的具体情况，构建团队并分配各自的工作职责，随后再着手解决人员空缺的问题。
创造一个轻松、休闲、团结协作的工作环境，同时确保维持职业素养。
5. 为本部门员工与公司其他部门员工的合作当中间人。
6. 确保员工知道当危难来临时公司会加以照顾
7. 能及时发觉员工正在经历重大事情。
西安交大MBA，EMBA、CEO、COO班等火热报名中……
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