总经理余世维谈11条管理错误！警醒无数人

在管理工作领域，部分传统方法存在偏差，我们必须警惕并防止这些失误的发生。具体来说，以下列举的11项错误是人们经常容易犯的。

1、拒绝承担个人责任

曾有一次，某项任务出现了失误，董事长将我召唤至其面前，对我进行了严厉的斥责。我向董事长坦诚道：“这一切都是我的过错。”在董事长面前，我从未推卸过责任。待我返回办公室后，立即召集了几位副总，开口便告知他们，在刚才被董事长责骂之时，我并未提及任何一位同事的名字，我独自承担了所有的责任，然而你们却犯下了这样的错误。

若我在董事长面前指出这是徐副总的过失，抑或是赵副总的失误，他或许只会淡淡地说上一句：“总经理，我这是白请你来了。”倘若一切错误都归咎于他们，那我又在做什么？若我遭遇如此指责，恐怕再无颜面继续留任。因此，在董事长面前，我选择独自承担，这便是承担起责任的表现，错误就是错误，何必将责任转嫁给他人呢？勇于直面错误，继而积极寻求解决方案，从中汲取经验与教训，这才是最为关键的。

有效的管理者，他们总是会对事情的结果承担个人责任，不会轻易将困扰转嫁给他人。美国总统杜鲁门曾在办公室入口处挂上一条显眼的横幅："责任到此为止！"这寓意着问题应在此处终结，不再继续传递。每位管理者都应将此作为自己的座右铭。

世间存在两类个体，一类人致力于辩白，另一类人则持续展现自我。身为管理者，理应多展现自我，减少辩解，勇于承担起应尽的责任。遇到问题时，不妨反思，这问题是否源于自身？在打算向上司求助前，先自我审视，是否已尽到自己的职责，是否真的有必要打扰上司？总之，我们必须牢记美国知名管理咨询专家史蒂文·布朗的教诲：“管理者若想提升管理效果，务必敢于承担起责任。”

2、不去启发下属

所谓启发，意指一种随时随地、因人制宜的教育方式。无论何时，一旦发现下属有所不足，便可以对其进行启发，然而许多担任主管的人却常常不愿张开尊口。那日，我目睹一职员封函，字迹出错，遂急召众人围观，指出此信封上的“刘总经理”四字需等大书写，“总经理”三字不可采用小写，否则似暗示其不配担任此职；而将名字放大书写亦为失当，名讳应避，宜用小写；至于末尾的“敬启”二字，亦属错误，因“敬启”意指恭敬地启封，对方岂能无故接受这种礼遇？写给人家总经理要写大启、君启或亲启，这样才有礼貌。

这是所谓的机遇式教育，我在公司投入大量精力在培养人才上，然而这其中的辛劳往往在前期，而收获则是在后期。务必牢记，你的团队成员中，有高达70%的成长取决于你的教导。然而，有人认为教育是人力资源部门的职责，这种观念是错误的。作为一位主管，他应承担起70%的教育责任，而仅有30%的责任由人力资源部门承担，并且人力资源部门主要负责基础性教育。真正的管理者应当致力于专业化的教育培训，不应采取放任自流的态度，而应把握每一个时机来激发和启迪你的团队成员。

3、只强调结果，不强调思想

人须先具备思想，方能孕育出想法，进而引发触动，最终转化为行动，日积月累，便形成了习惯。然而，将行动转化为习惯实属不易。文学家陈之藩在其著作《剑桥倒影》中曾言：无数的历史沉淀方能孕育出点滴的传统，而无数的传统积累方能孕育出微小的文化。

文化源自于长期形成的习俗，而要塑造一种习惯并非易事。以守时为例，它既是一种思想，也是一种行为模式；一旦将其内化为习惯，便可能演变成一种文化。全球的强国普遍对时间有着极高的重视程度。

众多高层领导常会提及一句格言：无需向我描述过程，我只需知晓成果。这话听起来颇为霸气，彰显个性，颇具风范。倘若你是军队中的高级将领，如军长或师长，你便可以下令让手下带领战友们攻克那座山峰，无需向我汇报伤亡情况；无需向我提及伤亡人数，我仅要求在今日中午前攻克那座山峰。确实，军事行动中此类思想被广泛推崇，许多高层领导也偏爱这种气派。然而，现今我们致力于事业的发展，而非驱使下属赴死。我们必须重视思想建设，若不改变他们的思想观念，即便反复阐述百遍亦无济于事。倘若你的下属虽随你共事，思想却未见提升，其进退之间仍如故，那么你便无法称得上是一位卓越的主管，他们对你亦会心生怨恨。下属的思想应由主管负责引导与塑造，作为主管，应当如同教育自己的孩子一般去培育他们。若未向他传授思想，他将缺乏见解，进而无法激起情感共鸣，缺乏情感共鸣则难以形成行为，而缺乏行为则更难以养成习惯。

4、一视同仁的管理方式

每个人的成长环境各异，性格特征有区别，生活历程各不相同，世间并无两个完全相同的人。面对这样的多样性，教育方式又该如何调整呢？这就意味着我们不能采取一成不变的管理策略。正如一把钥匙只能匹配一把锁，不可能用同一把钥匙打开所有的锁。举例来说，在批评他人时，面对那些脸皮较厚的人，我们可以在众人面前直接指出；而对于那些注重面子的人，则宜将其请到办公室进行私下交流。

担任主管之职需投入一定精力，需对部下进行深入探究，通过观察他们的举止、神态、言谈、思维等方面来全面了解和评估。若是下属对金钱有浓厚兴趣，便安排其从事销售岗位；若其做事细致入微，则可胜任设计工作；若其目光仅聚焦于地面人群，则适合担任仓库保管；若其用餐时依赖计算器，则会计职位或许更合适；若其性格细腻，则客户服务领域或许能发挥所长；若其无法静坐，则外勤工作或许能使其才干得到充分发挥。这便是所谓的扬长避短。作为领导，有必要重视这些问题。我手下有一名管理人员，他对权力的重视程度远超金钱，因此我对他的金钱需求并不看重。于是，我将公司的公章交到了他的手中，让他每天在办公室里频繁地盖章。同时，我还特意将他安置在办公室的中央位置，以便所有人都能看到他，以此赋予他一种权力的象征。最终，他对此感到非常满意。

对于思想较为单纯且服从性较强的人员，我们可下达具体工作指令，提出效率标准，实施预算管控，并采取自上而下的直接管理模式；而对于那些受过高等教育、具备敏锐洞察力、见多识广、经历丰富且重视团队协作的人，则需鼓励其参与决策，重视实施双向管理，避免采取单向管理模式。至于一家公司究竟应采用何种管理方法，并无固定模式可循，有的公司侧重于制度建设，有的则更注重人性化管理。仅依靠一套人事制度是远远不够的，因为几乎所有公司都设有此类制度，且内容相差无几。因此，管理应当根据不同对象进行调整，不能采取一成不变的态度。

5、忘了公司的命脉：利润

某日，一位企业高层领导在餐厅享用午餐。餐至中途，从相邻包间传来了四个熟悉的声音。他们的谈话异常激烈，领导不禁好奇地侧耳倾听，发现是几位下属的高级管理人员在自豪地谈论各自部门的成就。

总工程师表示：“无人能与我相提并论，对于一家企业的成就，最具影响力的部门无疑是生产部门。若是没有合格的产品，那便如同空虚无物。”销售经理则反驳道：“非也！即便产品再优秀，若没有强大的销售团队将其推广至市场，那也是徒劳无功。”公司内部和公共关系部门的副总裁表达了他的看法：“若公司缺乏正面形象，失败将不可避免，消费者不会购买他们不信任的公司的产品。”“你们的看法过于局限”，负责人力资源的副总裁发起挑战：“我们深知，公司的强大源自于员工，一旦失去那些既强大又充满工作热情的员工，公司便会迅速陷入停滞。”

四位充满抱负的青年持续进行着争论，力图为自己的团队争取权益。午餐过后，他们的讨论依旧没有停歇，总裁在离开餐厅之际，特意在厢房门前驻足。“各位，”他开口说道，“我无意中听到了你们的辩论，很高兴看到你们对自己的团队怀有自豪感，但不得不指出，根据我的经验，你们中的每一个人都并未准确表达。在每一家公司中，没有任何一个部门能够独立承担起决定公司兴衰的重任。”深入探究问题的本质，你便会发现，经营一家业绩斐然的企业的过程，宛如魔术师在空中操控五个彩球，其中四个是白色的，分别标注着：产品、销售、企业公共关系、员工，而剩下的一个则是红色的。魔术师必须时刻牢记，无论遭遇何种状况，都绝不可让这颗红球落地，因为上面赫然写着“利润”二字。”总裁的这一言论无疑是正确的。若公司无利可图，即便产品无懈可击、形象卓越、员工能力出众、财务状况引人瞩目，亦难逃陷入困境的命运。作为主管，肩负四大重任：为股东赚取利润、为社会提供就业机会、为员工争取福利、为消费者保障品质。其中，首要之责便是创造利润，确保公司得以持续发展，这是每位主管义不容辞的首要任务。公司对你进行评估，高层领导对你的工作进行评判，他们关注的焦点只有一个问题：是否盈利？当然，我们所说的追求盈利并非指采取任何手段来获取利益，而是将盈利视为一种责任和目标，并且始终将其铭记于心。

6、只见问题，不看目标

担任主管职务时，必须关注目标导向。若主管过分关注细节，便可能忽视主要目标，进而影响创新能力。众多主管看似忙碌，实则每日投入90%的精力，却只对公司产生10%的实际贡献。这种低效现象的主要成因，在于他们过于关注琐事。行事需遵循大方针，每日工作伊始，应优先处理最为关键和紧迫的任务，对于那些无法完成的任务，则需学会放手。毕竟，个人能力有限，不可能完成所有事务，总有未竟之事。我们重视目标导向，但这并不意味着忽视问题。问题必须正视，还需细致观察，因为问题往往蕴藏着机遇。然而，唯有从目标的高度审视问题，问题才有可能转化为机遇。因此，领导不应将我所遭遇的称作问题，而应视为机遇，这样的表述差异显著。若过分关注细节，便难以洞察核心问题，更遑论发现机遇。若不能做到这一点，竞争对手将趁机超越，正如营销领域的一句至理名言：你所未及思考的，对手却能帮你想到。

7、不当主管，只做哥们

担任领导职务的人必须展现出威严，在公司内部必须维护秩序，一旦下属的举动触及到你的地位，那么很可能会进一步侵犯到你的权威。对待下属，我们应当关爱、扶持并给予奖励，但若有人敢于在你之上发号施令，那就违背了规章制度。若主管对下属的越界行为置若罔闻，日后将难以进行有效管理，一旦规矩被首次破坏，就必须采取惩罚措施。若不予以惩处，他便会成为众人效仿的“楷模”，从而导致公司规章制度的破坏，届时后续事宜处理将愈发棘手。

许多管理者难以达成此目标，主要在于他们往往渴望在公司得到众人的拥护，一旦自身不够坚定，便常在公司中拉拢关系，借助朋友间的情谊将众人团结起来，然而如此一来，他在发言时便缺乏威严。这其中的原因是什么呢？那是因为他们并未将公司的规定和纪律视为至高无上，反而更看重个人情感和私利，以至于在沟通时总是以情感为出发点，将所有人视为朋友。人们有时会有这样的表现，当你对他们好时，他们却不懂得感激，反而觉得对待像你这样的人可以随心所欲。

在我所在的公司，男士对女士轻拍肩膀的行为我持反对态度，若男士讲述低俗笑话亦属禁止，因为这违背了公司规范。记得有一次，在仓库里，我偶然间听到一位男士向一位女士讲述这类笑话，那位女士只是微微一笑。我立刻走过去对那位男士说：“这种笑话你可以在家中与母亲和姐妹分享，但若你觉得不宜公开，那么我们的员工也不得如此，这关乎我们公司的职业道德。我说出这番话后，他们脸上露出困惑与难堪的神色。我的观点是，公司内部需遵循一定的规章制度，若我此时与他们一同发笑，便等同于将他们视为朋友，此举无疑会扰乱规矩，给管理层面带来困扰。

因此，我的部下与我同行，无人敢随意对我戏谑。在裁员之际，我无需过多顾虑，态度极其严厉。我敢于如此行事，是因为平日里并未将他们视为朋友，未曾欠他们人情，故在裁员时能够做到心如止水，毫无泪痕。今日我心境轻松，实则我对下属关爱备至，只是不愿他们把我视为同病相怜之辈，在职场上，每个人都应恪守公司规章。

8、没有设定标准

英国某企业专注于制造全球闻名的餐具，然而其产品破损率竟超过合格品的数量。一位设计师热衷于摔打盘子，其摔坏率高达60%，合格品仅占40%，即便如此，订单需等待三年才得以供货。公司对破损并不担忧，将破损盘子的成本摊入其他产品之中。即便如此，仍难以购得，原因何在？因为这些是精品，公司秉持着严格的标准，彰显着产品的尊严。

公司制定行为规范旨在维护公司的尊严，同时确保员工也能享有尊严。若公司缺乏规范，若经理未能制定出相应的标准，公司形象将大打折扣。当有人询问你为何能加入该公司时，你若回答称过程艰难，需经历笔试、口试等多重考验，甚至需要付出极大的努力，以证明自己的实力。反之，若你轻描淡写地表示加入公司十分简单，无需任何努力，则会给人留下不专业的印象。人们可能会觉得这家公司并不值得留下，因为它缺乏筛选过程，也没有设立严格的标准。人们普遍存在这样的心理：当你设定了行为规范和绩效要求时，他会觉得自己更有价值，更有尊严。

所谓标准，实则是一种承诺、一种尊贵、一种品格。就如同德国的奔驰品牌，当你走在街头，看到奔驰的标志，你脑海中会浮现出什么？那是一种尊贵。为何富有的人士偏爱奔驰？若制造商未能达到那样的标准，你还会选择购买其车辆吗？同理，若有人能如奔驰般树立起标准，那么他们便拥有了尊严。一旦公司确立了标准，便能令员工深感在该公司工作是一种无上的荣耀。一旦所有相关人员将标准视为一种承诺，一种对品质的期待，公司的自尊心便会逐步增强，管理的工作也将变得更加简便。基于此，主管不仅需贯彻标准，还需制定标准，唯有确立了管理标准，才能实现卓越的管理成效。

9、纵容能力不足的人

某些管理者倾向于在办公环境中寻求情感，尤其是下属对他们的情感。然而，这种看法是错误的。管理并非一场比拼谁的爱更深厚的竞赛，不应成为一味讨好他人的“老好人”。我时常在公司强调，若一个人只是违背原则、和稀泥，那么他不应从事管理工作；而若要从事工作，则不应再追求个人的人情世故。若你无法做到这一点，那么请主动辞去职位，让那些愿意扮演“黑脸”角色的人来担任主管。今日，公司赋予你一项任务，期望你能顺利完成。你若是担心触怒这方又怕得罪那方，那倒不如索性不做。关于这一点，古代法家韩非子有独到的见解，用现代的话来表述，便是：若是一位领导者只知自我压制，那便是畏惧；若是一位领导者只知自我纠正，那便是混乱；若是一位领导者只知自我节约，那便是卑贱。领导者无需反复告诫自己不要做这不要做那，无需不断纠正细节，更无需总是为自己节省。有能力的人，即便自身有些混乱，但手下却能井井有条，日复一日地接待客户，公司得以安宁，这才算得上厉害。而那些整天打扮得一丝不苟，独自在台灯下辛勤工作至深夜，最终还因过度劳累而吐血，落下病根，这种行为则显得愚蠢。原因何在？管理层就好比一座金字塔，若是顶端出现些问题，只要底部稳固，就不会引发大乱；可若底部出了问题，即便顶端再完美，整个结构也会摇摇欲坠。因此，务必对下属进行严格的管理，对不当行为进行纠正，并指导团队实施节约措施。若管理者仅对自己提出要求，实则是对能力不足者的默许与纵容。

有些高层管理者偏好挑选能力不如自己的下属担任副手，而这些副手同样会挑选能力逊色于自己的部下，如此循环往复，导致整体能力逐渐下滑。因此，主管们常常抱怨自己的部下能力不足，实则问题源于他们最初的选择。在用人方面，中国人存在一种地域和人际关系的偏好，倾向于任用与自己地域或人际关系较为亲近的人，即使对方的能力相对较弱。这种现象无形中纵容了能力不足者的存在。过分纵容那些能力有限、缺乏进取心的人，使得他们得以留在团队之中，这无疑对其他成员造成了不公平，导致大家普遍缺乏动力。最终，能力强的成员被能力弱的拖累，进而影响了整个组织的效率。

10、眼中只有超级明星

切勿只将目光聚焦于顶级明星，应当注重团队协作的重要性。就好比一支球队，若仅将重心放在个别球星身上，而忽视了集体的拼搏，那么胜利将难以到手。麦当劳曾有一句话，我们公司并无所谓的店长，所谓的店长只是对外的一种称呼。麦当劳的店长同样需要为顾客点餐，这是公司总部的统一规定，全球范围内的麦当劳员工，无论职位高低，均需为顾客提供点餐服务。他们深知，公司之所以能够取得今日的辉煌成就，是全体员工的共同努力，而非某个超级明星的单独贡献。

若将本行业最杰出的人才悉数纳入您的企业，即便到了年底，也唯有少数人能独占鳌头。这其中的原因在于，如此之多的顶尖人才实际上并不存在。即便他们真的存在，也只能有一个“第一”的称号，其他人则只能获得“落选者”的称号。实际上，一个企业中真正的超级明星寥寥无几，而企业的大部分业务都是由那些普通员工完成的。只重视超级明星，唯一的结果是降低管理绩效、减少公司业绩。

即便企业拥有顶尖的明星员工，也应适度弱化其个人成就，若自己成为这样的明星，更应具备宽广的胸怀。管理者应当将大部分的关注和资源，即九成的关爱，分摊给九成的员工，而非集中在那仅有的十分之一人身上，这样做对剩余的员工是不公正的。每一位对公司有所贡献的员工都应被视为公司的英雄，唯有如此，企业方能凝聚成一个紧密团结的团队。

众多企业争相聘请那些声名显赫的人物，将他们视作璀璨的明星，然而我们常常目睹他们不久后便各奔前程的结局。这是为何呢？某些顶级明星缺乏感恩之心，他们自认为成就源于个人奋斗，而非公司的培养；他们孤芳自赏，在公司中独树一帜，且不愿妥协，面对公司困境，往往不愿牺牲自己；他们除了索要高额薪酬，对公司的贡献甚微。因此，作为领导者，不应只关注这些明星，而应注重培养下属，使他们成长为明星。

11、在公司内部形成对立

董事长面前，我好奇询问：那些人在忙些什么？他目光凝重地审视我，反问：“他们又是谁？”我回答道：“是我们楼下的维修人员。”当时，他的提问让我一时语塞。另一次，我提及他们的工程，话未及说完，他又打断我，追问：“他们是谁？”这一幕让我立刻想起了之前的相似经历，我立刻明白了问题的所在。我向董事长坦白，我犯了一个错误。董事长强调：“余总，此处唯有你我，并无他人。”这一经历对我影响深远。在公司内部，面对客户，切记勿言‘他人’，而应称‘我们’。

担任领导职务时，切不可轻视这微小的差别。以我在日本航空公司任职期间的经历为例，曾在东京成田机场接受培训。有一次，我在附近的一家超市购买了一盒杏仁豆腐，回家后却发现已经变质。翌日，我再次路过那家超市，便进去向店员小姐反映，称我昨天购买的杏仁豆腐已经变质。小姐惊讶地问道：“变质了？您能带来给我看看吗？”我说，这东西并不怎么贵重，我随手丢弃了，不必在意，请别误解，我并非为了钱财而来。绝非如此，这可是件重要的事情，请您稍等片刻。她话音刚落，便急匆匆地上楼去了。不久，她又咚咚咚地跑了下来，身边还跟着一位男士，他手里提着一个袋子，走到我面前说：“先生，这里有五盒杏仁豆腐，保证新鲜，请您拿去享用。这是您昨天购买杏仁豆腐的款项，我们已为您退还。”

我们销售此类豆腐实属我们之耻，不过我们已联络了供应商，他们将于下周召开会议，我们将探讨此事发生的原因。先生，若您下周一仍途径此地，若您感兴趣，可来找我，我将向您说明我们的失误所在。自那之后，每当我路过此地，我都会选择在此购物。原因何在？我深信不疑，无论我在那里购买何物，他们都会承担相应的责任。事实上，那位小姐并非直接售货者，店长亦非，但他们并未推卸责任，声称：“这不是我负责的，是供应商的过错，是昨天那位小姐的失误，或者是你的责任。”相反，他们一致表示：“这是我们的责任！”

管理者需频繁重申“团队”意识。一旦有人犯了错误，那便是我们共同的责任，随后需深入反思问题所在。这种理念，需自职业生涯初期便扎根于心，逐步养成习惯，最终在公司内部避免产生分歧，确保公司或部门能够真正实现团结一致。

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