团队工作十项守则

、团队里面无上下，否则，毁了团队

不论先前担任何种要职，一旦置身集体或执掌领导权，就必须摒弃过往的资历思维与陈旧认知，需甘于平视，彻底清零，一视同仁地尊重集体中的每一位同僚。集体组建的初衷，在于打破旧有的层级壁垒，挣脱官僚式架构对效能的束缚。所以，

所有身份差异，一切官样文章，都被集体所不容，如果你思想僵化，依然坚持那种身份的差异，或者依然运用官场的套路来管理集体，这个集体必将因你而覆灭。

事理显而易见，谁会甘心处在等级分明、缺少公平观念和有人情味的场合里，去努力施展个人才能呢？

荷兰文化协会研究所的霍夫斯坦德所长的研究，充分证实了这一观点。他提出，文化不同体现在四个方面：

权力距离，以及不确定规避倾向，还有个人主义和集体主义，再加上男性化与女性化特征。

所谓权力距离就是员工和管理者之间的社会距离。

权力距离不那么明显的国家例如美国，其工作人员一般不认同管理者享有特殊待遇的看法，基层人员常觉得领导是和自己差不多的人，因此在美国，劳动者和管理者地位更为平等，彼此相处更和睦，员工也更容易接受新知识，获得成长，突破局限，达成自我实现的目标，而权力距离过大的环境，则不利于上下级之间建立友好的互动，也不利于员工在企业里持续学习和发展。

领导者需要在实际工作中主动拉近组织内部不同层级间的隔阂，这样才能更顺利达成工作目的。团队中职位高低并不重要，这个道理正是由此而生。

2、团队里面不居功，否则，离了人心

个人的贡献在集体中无论多么突出，都绝不能卖弄，更不能凭借职级高而在集体中独占功劳。任何自诩有功的想法，哪怕只是微小的倾向，都会损害集体的利益。因为集体就是集体，大家是一个整体，而不是各自为政。

任何一项团队的成功，本质上都是集体协作的结果，并非某个关键角色单独完成。即便某个人贡献最大，在团队里也不该自视特殊。功劳大小，得失轻重，成员们看得非常清楚，绝不会无动于衷，因此你不必居功自傲。

自诩有功会造成集体内部的隔阂，此举意在扰乱团队的和谐氛围，属于与集体背道而驰的行为，终将受到大家的唾弃。倘若某人因年岁尚轻，或性情尚未定型，能够坦诚地表明自己的贡献，并争取同僚的谅解与帮助，这样能够显著降低个人主义对团队环境的不良影响。

3、团队里面要信仰，否则，群龙无首

信仰体现为对他人的信赖感。这种信赖感，一般集中在一个关键成员身上，这个人就是团队的实际负责人、各项事务的发起者。

这当然不是一种盲目的跟从，也不是基于身份差异的崇拜。这种信念，必须以平等为基础，它要求被信奉者凭借自身才能和人格吸引力，能够领导团队。团队得以组建，正是因为这个人的感召力在发挥作用。团队的持续存在，同样依靠这种特殊的影响力。

一个集体，片刻也离不开这个核心力量。所以，思想统一在一个集体里也极为关键。

信仰一旦缺失，就如同游客失去了向导，立刻会迷失方向，整个集体将变得杂乱无章，丧失原有的凝聚力。任何恶意攻击团队领导者的言论，不论动机如何，都具有破坏性。倘若团队负责人当前尚无领导团队所必需的才能和人格吸引力，只要该负责人事实上存在，团队成员在对外沟通时绝不能让其声誉受损，务必全力维护负责人的形象，也就是维护团队的整体形象，所有对外口径需保持一致。团队成员若有想法或提议想要陈述，需经由正规途径，私下与团队负责人进行单独沟通，切莫冲动行事，将个人情绪无限放大，导致团队分崩离析。团队内部可以产生分歧，但在外部必须保持一致，维护共同理念。

4、团队里面有方向，否则，目标不清

目标是瞄准的参照，是内心的期盼，是前进的规划，不能片刻缺少。存在时能激发斗志，消失后会造成人心不齐。

团队中，整体行动对目标实现起着关键作用。个人可能会感到疲倦，但团队不能出现懈怠。成员或许会犹豫不决，但集体绝不姑息摇摆不定。

明确的目标是团队前进的最佳指引，朝着既定方向前进能极大地激发成员的积极性。

空想解馋虽然带有一些负面色彩，然而空想解馋对于团队人员内心的欲望来说，鼓舞作用不比在饥饿的野兽眼前放置一件美味佳肴要差。对团队人员而言，最令人痛苦的困境或许并非实际任务的艰巨程度，而是目标的不明确。所以

任何集体在开展工作时，必须确立明确的方向。同时，需要确保方向准确无误，一旦方向出现偏差（也就是策略上的错误），将会给集体造成严重的后果。

5、团队里面讲互补，否则，难以协调

对立面存在互补关系，例如阴与阳相对，凹与凸相成，事物往往通过差异形成整体。一个组织内部，成员在个性特点、技能水平、学识背景以及行事方式等方面，未必都寻求一致，反而常常追求彼此的补充作用。贝尔宾的团队角色学说归纳了五种必备的人才类型

团队领导、执行者、监督者、自由人和信息员。

艾森豪威尔曾言：由雄狮引领的羊群，胜过由羊儿带领的雄狮，尽管团队领导在集体中扮演着核心角色，兼具导师、管理者与沟通者的多重身份，他或许擅长制定长远规划，却未必精于落实具体行动，团队因此需要具备深厚实践能力的实践者来负责执行工作。监督者可以迅速为集体活动纠正偏差，纠正错误，自由人可以在不同的工作位置之间灵活移动，进行协作支持，信息员能够深入基层，了解最前沿的状况，并将这些信息有效地传递给集体。

团队构成在个性特质上注重彼此补充，部分成员行事果敢，部分则行事审慎，部分心思缜密，部分则格局开阔等等，将这些特质融合协调，才能达到最理想的境界。

6、团队里面讲授权，否则，忙闲不均

团队运作中，权力分配至关重要。组织架构由众多承担不同职责的职位组成，每个位置天然带有权力授予的性质。不过，此处的权力授予包含更深层含义。抽象的权力概念必须经由实际操作来检验。实际操作层面的委托，不仅要求具备“任用则不猜忌，猜忌则不任用”的心态层面的信赖，还需要对其才能的信任与认可，也就是品德与能力都要信任。

一个集体的构成本质上是成员间互相配合的系统，所以应当放手让下属承担任务。

精神层面看，授予下属信任是对他们最大的赞赏和激励；业绩角度讲，分配任务是对成员最好的锻炼和挖掘。借助这种做法，团队成员能够营造彼此支持、能力互补的协作环境，还能有效减少工作分配不均的问题。

7、团队里面多沟通，否则，步调不一

沟通是团队成员凝在一起 的最佳手段。沟通，一要平等

（这是沟通的最大法则），

二要顺畅

（所谓顺畅，就是信息能够从上到下和从下到上同步顺利流通），

三要充分。

唯有实现均等，方可确保交流无碍，交流无碍方能确保信息传递完整，信息完整才能确保沟通作用得以全面展现。为达均等，集体务必遵循第一条准则；为求无碍，集体须构建合适的交流途径或载体；为求完整，集体须设立匹配的沟通制度。

协作本质上就是信息的搜集、处理和应用活动，信息获取的全面性和信息准确性的时效性，是团队运作的关键，所以，

顺畅的交流是团队信息传递的驱动力，交流在团队协作里占据着核心地位。

如果领导者能迅速掌握来自基层的准确可靠情报，如果他能通过不同途径广泛收集各方见解、想法和经验，如果他所了解的情况全面且没有偏差，他制定的计划还会出错吗？团队行动还会不统一吗？工作成果还会不理想吗？

领导层不应因繁杂事务繁忙而忽略交流，也不该以指令代替沟通。

管理者最重要的职责是交流，管理者最有效的指令是交流。交流的核心不在于交流的信息，而在于如何用对方能够接受的方式进行交流，必须关注对方的利益和感受，所以务必保证所有的交流都保持平等，必须站在对方的角度去思考。

8、团队里面多讨论，否则，集体失聪

所谓团队，就是追求1+1＞2的绩效的一支队伍。

个体的认知能力总是存在局限，唯有集体思维才能产生无穷力量；个人的思维模式常被某些条件所局限，唯有集体思考才能拓展无限可能；个人想要取得卓越成就，就必须依靠团队协作的方式。交流过程中，各种不同见解相互碰撞，极大地丰富了团队的智慧总和；个体的思想视野往往受到诸多因素的限制，唯有集体观念才能超越各种思维束缚。

交流能够促成集体智慧的形成；不同观点的交锋，开阔了集体的视野；各类思维模式的融合，彼此修正增益，解开了认知的束缚，达成了思维的新突破。讨论的议题与互动形式，都能为集体智慧注入实际动力。要是受某种权势影响而刻意限制了成员间的平等沟通与思想碰撞，那么最终造成的影响必定是：

1、集体失聪；

团队里培养了一批只顾低头做事的员工，却没能造就出既能够专心工作又懂得把握方向的人才。

3、团队绩效无限降低。

9、团队里面讲激励，否则，有损绩效

与制度约束相较而言，团队是更便于在激发状态下快速达成目标的一种组织构造。

对集体而言，鼓舞作用如同褒扬引导对孩童发展的影响。集体整体及其成员，都十分需要鼓舞。鼓舞集体的途径，自然有多种多样。通俗层面的鼓舞或许就是根据工作表现给予的物质补偿和荣誉表彰，但更为深层、更有分量的鼓舞，或许就是通过达成目标所获得的自我认同、成功体验和成就感。事后对团队表现进行奖励确实有必要，不过，在事情进行当中给予鼓励，效果会更好。

在团队工作的过程中，

目标和方向（也就是愿景）的激励是第一元素；

被授权的肯定感和信任感则是第二个重要的激励元素；

和谐的工作环境，体现为成员间的彼此体谅与信赖，以及任务分配与配合，乃关键性的驱动力之一。

对达成目的的向往以及配套的收益预期，属于更为实际的驱动力。

总而言之，达成目标、实现自我，是团队最大的 激励因素。

管理者要擅长运用各种鼓励手段，适当运用惩罚措施也很重要。正面的鼓励和负面的约束相比，应当以奖为主，以罚为辅，努力营造一种表彰优秀成员的团队风气。在特定意义上，提倡平等、不炫耀个人功劳，也是一种非常有效的鼓励方法。

10、团队里面讲责任，否则，职责不清

团队需要达成的整体任务，本质上就是一项重要的担当；个人承担的具体分工，也明确地是一种责任。

团队里责任随处可见，它就是一个充满担当意识的群体。每项责任都代表一个保证，每项责任都关联着相应的职权和好处，每项责任都形成了一种必须完成的推动作用。跟非团队的组织方式比，团队里的责任分配更清楚、更细致，协作也更加紧密、更加多样化。

即便如此，团队领导者在团队协作期间，也需要持续不断地优化和明确各个职位的职责范围。这种优化和明确的过程越细致、越合理、越规范，团队协作的效果就越好。成员们的思想认识并不完全一致，能力水平也参差不齐，再加上任务分配时存在一定随意性，这就使得职责优化和明确的过程在团队协作中显得尤为关键。